Verdient LG sein Geld immer noch TV-Geräten?

Auf der IFA 2026 in Berlin präsentierte LG im September ein Wohnzimmer, das mitdenkt: Der KI-Assistent ThinQ ON steuert Kühlschrank, Klimaanlage und Solarspeicher, bevor der Bewohner überhaupt einen Wunsch äußert. Hinter der glänzenden Bühne steht ein Konzern, dessen Fernsehsparte im selben Jahr rund 476 Millionen Euro Verlust einfuhr. Wie beides zusammenpasst, verrät mehr über das Geschäftsmodell als jede Messe-Show.

drweb.de als bevorzugte Quelle auf Google hinzufügenQualitätsgeprüfte Inhalte direkt in Google News & DiscoverJetzt hinzufügen

LG kennt in Deutschland fast jeder als Marke für Fernseher und Waschmaschinen, doch die Erlöse entstehen längst an anderen Stellen. Der IFA-Auftritt in Berlin zeigt einen Wandel, den die Bilanz bereits vollzogen hat: weg vom reinen Hardware-Verkauf, hin zu Werbung, Service und Komponenten. Der Gewinn wandert dorthin, wo der Kunde ihn am wenigsten vermutet.

Das Wichtigste in Kürze

• LG Electronics setzte 2025 rund 56,5 Milliarden Euro um und verdiente operativ etwa 1,57 Milliarden Euro, ein Rekordumsatz im zweiten Jahr in Folge.
• Ausgerechnet die namensgebende Fernsehsparte schrieb 2025 einen operativen Verlust von rund 476 Millionen Euro, während Haushaltsgeräte gut 811 Millionen Euro Gewinn erwirtschafteten.
• Die Werbe- und Plattformerlöse rund um das TV-Betriebssystem webOS überschritten 2024 die Marke von 634 Millionen Euro und sollen sich bis 2030 verfünffachen.
• Die Batterien laufen über eine andere Konzernader: LG Energy Solution gehört mehrheitlich zu LG Chem, nicht zu LG Electronics, beide unter der Holding LG Corp der Gründerfamilie Koo.

Testen Sie Ihr LG-Wissen, bevor der Artikel es verrät

Wissenstest

Wie gut kennen Sie das Geschäftsmodell von LG?

5 Fragen aus dem Artikel. Wählen Sie Ihre Antwort, dann decken Sie die Lösung auf.

1 Welche LG-Sparte schrieb 2025 einen operativen Verlust? Aufklappen ↓

Auflösung aufdecken ↓

Richtig: B. Die Media-Entertainment-Sparte mit dem TV-Geschäft fuhr 2025 rund 476 Millionen Euro operativen Verlust ein, obwohl sie zwölf Milliarden Euro Umsatz brachte. Die Haushaltsgeräte verdienten dagegen Geld.

AHaushaltsgeräte BFernseher und Media Entertainment CFahrzeugkomponenten

2 Was ist webOS bei LG? Aufklappen ↓

Auflösung aufdecken ↓

Richtig: C. webOS ist das Betriebssystem der LG-Fernseher und zugleich eine Werbe- und Streamingplattform. Über den Startbildschirm und den Gratis-TV-Dienst LG Channels verkauft LG Werbeplätze und Nutzerdaten.

AEin Batterietyp für Elektroautos BEine Kühltechnik für Rechenzentren CDas TV-Betriebssystem und eine Werbeplattform

3 Zu welchem Unternehmen gehört LG Energy Solution mehrheitlich? Aufklappen ↓

Auflösung aufdecken ↓

Richtig: A. Der Batteriehersteller LG Energy Solution ging 2022 an die Börse und gehört mehrheitlich zu LG Chem, nicht zu LG Electronics. Beide sitzen unter der Holding LG Corp.

AZu LG Chem BZu LG Electronics CZu Samsung SDI

4 Womit wächst LGs Klimasparte Eco Solution aktuell besonders stark? Aufklappen ↓

Auflösung aufdecken ↓

Richtig: B. Die Kühlung von KI-Rechenzentren treibt das Klima- und Lüftungsgeschäft. Die Eco-Solution-Sparte kam 2025 auf rund 5,9 Milliarden Euro Umsatz und 410 Millionen Euro operativen Gewinn.

AMit Spielekonsolen BMit Kühltechnik für KI-Rechenzentren CMit Smartphones

5 Wer kontrolliert die Holding LG Corp? Aufklappen ↓

Auflösung aufdecken ↓

Richtig: A. Die Gründerfamilie Koo führt LG seit 1947, seit 2018 als Vorsitzender Koo Kwang-mo. LG Corp hält rund ein Drittel an LG Electronics und steuert so den ganzen Verbund.

ADie Gründerfamilie Koo BDer südkoreanische Staat CEin US-Finanzinvestor

Quelle: Dr. Web Fachartikel „Verdient LG sein Geld längst nicht mehr mit dem TV?“

© 2026 Dr. Web – Das Fachportal für Entscheider | Quiz von Dr. Web

Wer steckt hinter LG und wie fing alles an?

LG begann 1947 nicht mit Elektronik, sondern mit Kosmetik: als Chemiefabrik namens Lucky, die in Südkorea Zahnpasta und Handcreme herstellte. Gründer war der Kaufmann Koo In-hwoi, dessen Familie den Konzern bis heute führt. Aus dem koreanischen „Lak Hui“, englisch als Lucky ausgesprochen, wuchs binnen weniger Jahre ein Industrieverbund, der die Nachkriegswirtschaft des Landes mitprägte. Der Name Lucky war dabei die englische Lesart der koreanischen Silben Lak Hui und stand für den Anspruch, mit einfachen Alltagsprodukten schnell zu wachsen.

Den Sprung in die Unterhaltungselektronik wagte die Familie 1958 mit einer zweiten Firma namens GoldStar, dem ersten Radiohersteller Koreas. Über Jahrzehnte liefen Lucky und GoldStar parallel, das eine in der Chemie, das andere bei Radios, Fernsehern und Kühlschränken. Viele günstige Videorekorder der Achtziger trugen den Namen GoldStar.

Die Chemiewurzel prägte den Konzern tiefer, als der Elektronikruf vermuten lässt. Aus Lucky kamen nicht nur Zahnpasta und Cremes, sondern auch Kunststoffe, Kämme und Verpackungen, ein Materialwissen, das Jahrzehnte später in Displays, Batteriezellen und Gerätegehäusen wieder auftauchte. Die Fähigkeit, vom Grundstoff bis zum fertigen Produkt alles im eigenen Verbund zu fertigen, unterscheidet LG bis heute von reinen Montagebetrieben. Diese Tiefe der eigenen Fertigung senkt die Abhängigkeit von Zulieferern und erlaubt es dem Konzern, an mehreren Stufen einer Wertschöpfungskette gleichzeitig zu verdienen. Genau diese vertikale Aufstellung wurde später zum Vorbild für das Batteriegeschäft, das von der Chemie bis zur fertigen Zelle reicht.

Erst 1995 verschmolzen beide Stränge unter dem heutigen Namen, den kürzeren Kürzel LG. Der Slogan „Life’s Good“ kam später dazu und deutete den Anspruch an, vom Rohstoff bis zum Endgerät alles aus einer Hand zu liefern. Die Doppelherkunft aus Chemie und Elektronik erklärt bis heute, warum ein Fernsehkonzern zugleich zu den größten Batterieherstellern der Welt zählt. Kaum ein westlicher Elektronikkonzern vereint eine vergleichbare Spannweite von der Grundchemie bis zum vernetzten Endgerät unter einem Dach.

An der Spitze steht seit 2018 Koo Kwang-mo, ein Urenkel des Gründers, der das Amt nach dem plötzlichen Tod seines Adoptivvaters übernahm. Die Nachfolge lief nach dem koreanischen Muster der familiengeführten Großkonzerne ab, der sogenannten Chaebol. Eine Handvoll Familien kontrolliert über verschachtelte Beteiligungen einen erheblichen Teil der südkoreanischen Wirtschaft. Der Staat förderte diese Konzerne einst gezielt als Exportmotoren, was ihnen bis heute enge Verbindungen zur Politik verschafft.

Die ursprüngliche Idee, mit Chemie und einfachen Konsumgütern Geld zu verdienen, hat sich damit weit von der heutigen Realität entfernt. Der Konzern lebt inzwischen von Premium-Haushaltsgeräten, Autoelektronik und Werbeflächen, doch die Zahnpasta-Wurzel steckt noch im Batteriegeschäft, das aus der Chemiesparte LG Chem hervorging.

Wie wurde aus einer Zahnpasta-Fabrik ein Weltkonzern?

Der Aufstieg lief über zwei Hebel: den frühen Export billiger Elektronik in den Westen und den späteren Zukauf von Technologiekompetenz, die LG vom Nachahmer zum Premiumanbieter machte. In den Achtzigern verkaufte GoldStar Geräte vor allem über den Preis, ein Ruf, den der Konzern später mühsam ablegen musste. Der Weg vom Billiganbieter zur Premiummarke zog sich über zwei Jahrzehnte und gelang erst mit eigener Spitzentechnik.

Die Wende brachte die Konsolidierung nach der Asienkrise Ende der Neunziger. LG bündelte seine Elektroniksparten, investierte massiv in Displaytechnik und baute mit LG Display einen der weltgrößten Hersteller von Bildschirmen auf. Die Entscheidung für OLED-Fernseher, damals ein teures Wagnis, verschaffte der Marke jahrelang einen technischen Vorsprung im hochpreisigen Segment. Über die Tochter LG Display belieferte der Konzern dabei nicht nur die eigenen Geräte, sondern lange auch Wettbewerber, die keine eigene OLED-Fertigung besaßen.

Parallel wandelte sich die Chemiesparte. Aus LG Chem, dem Erben der alten Lucky-Fabrik, wuchs ein Batteriegeschäft, das 2020 als eigenständige Gesellschaft ausgegliedert und 2022 an die Börse gebracht wurde. Der Börsengang von LG Energy Solution war mit umgerechnet mehreren Milliarden Euro einer der größten in der Geschichte Südkoreas und machte die Batterie über Nacht zur zweiten Konzernsäule neben der Elektronik. Seitdem bewertet die Börse die Batterie eigenständig, was der Familie Koo half, den Konzernwert sichtbar zu heben.

Heute steht ein Verbund da, dessen Teile an verschiedenen Börsen notieren und der weit über die Marke im Wohnzimmer hinausreicht. LG Electronics allein kam 2025 auf einen Rekordumsatz von rund 56,5 Milliarden Euro, angetrieben von Haushaltsgeräten und Fahrzeugkomponenten, die seit zehn Jahren in Folge wachsen. Der Konzern misst seine Größe nicht mehr an verkauften Fernsehern, sondern an einem Portfolio, das vom Kühlschrank über das Autodisplay bis zur Rechenzentrumskühlung reicht. Diese Breite verteilt das Risiko, macht die Steuerung des Konzerns aber auch komplex.

Die entscheidende Weiche war der Verzicht auf ein einziges Standbein. Wo der koreanische Rivale das Smartphone zum Zentrum machte, streute LG seine Wetten breiter, stieg 2021 sogar ganz aus dem defizitären Handygeschäft aus. Diese Bereitschaft, ein verlustreiches Geschäft aufzugeben, prägt bis heute die Erlöslogik des Konzerns.

Sichtbar wurde der Kurswechsel auch nach außen. 2023 frischte LG die Marke „Life’s Good“ mit einem animierten, zwinkernden Logo auf und rief die Wandlung zur „Smart Life Solution Company“ aus, weg vom reinen Gerätehersteller. Hinter der Kampagne steckte eine handfeste Zielmarke: Bis 2030 will der Konzern einen erheblichen Teil seines Werts aus Plattformdiensten, Abomodellen und dem Geschäft zwischen Unternehmen ziehen. Diese Ansage richtete sich weniger an die Kunden als an die eigene Bilanz.

Wie verdient LG tatsächlich sein Geld?

LG verdient sein Geld heute vor allem mit Haushaltsgeräten, Autoelektronik und Klimatechnik, kaum noch mit Fernsehern, und zunehmend mit Werbung auf genau diesen Fernsehern. Der Konzern gliedert sein Geschäft in vier Hauptsparten, deren Beiträge zum Gewinn erstaunlich weit auseinanderliegen.

Die größte Einzelquelle ist die Sparte Home Appliance Solution, also Waschmaschinen, Kühlschränke und Klimageräte für den Haushalt. Diese Sparte brachte 2025 rund 16,6 Milliarden Euro Umsatz, knapp 30 Prozent des Konzerns, und einen operativen Gewinn von etwa 811 Millionen Euro. Die Autozuliefersparte Vehicle Solution steuerte gut 7 Milliarden Euro bei, die Klimasparte Eco Solution rund 5,9 Milliarden Euro mit einer für den Konzern hohen Marge. Diese drei Bereiche liefern den Löwenanteil des Gewinns.

Wie stark diese Sparten den Konzern stützen, zeigte das zweite Quartal 2026. LG Electronics meldete mit rund 15,1 Milliarden Euro Umsatz das beste zweite Quartal seiner Geschichte, der operative Gewinn kletterte gegenüber dem Vorjahr um etwa 147 Prozent auf gut eine Milliarde Euro. Getragen wurde der Sprung von einer Doppelstrategie aus Premium- und Massengeschäft, von schlankeren Kosten und von zurückerstatteten US-Zöllen. Die Rekordmarke entstand ausdrücklich nicht im Fernsehverkauf. Vorstand und Finanzressort betonten offen, dass Premiumprodukte, das Plattformgeschäft und der Ausbau der Geschäftskundensparte den Gewinn bringen sollen, nicht die verkaufte Stückzahl.

Der eigentliche Befund steckt im Fernsehgeschäft. Die Media-Entertainment-Sparte setzte 2025 rund 12,3 Milliarden Euro um, ein Fünftel des Konzerns, schrieb dabei aber einen operativen Verlust von etwa 476 Millionen Euro. Der klassische TV-Verkauf verdient kaum noch Geld, weil chinesische Anbieter die Preise drücken und die Panels teuer bleiben. Wer einen LG-Fernseher kauft, finanziert LG nicht über den Kaufpreis, sondern über das, was danach kommt. Der Gerätepreis dient längst als Eintrittskarte in ein Ökosystem, dessen eigentlicher Wert erst im laufenden Betrieb entsteht.

Dieses Danach heißt webOS, das Betriebssystem der Geräte. Der Startbildschirm zeigt Werbung, der kostenlose Streamingdienst LG Channels schaltet Spots zwischen Gratisprogramme, und beides zusammen brachte 2024 bereits über 634 Millionen Euro ein. LG will diese Plattformerlöse bis 2030 verfünffachen und investiert dafür in fünf Jahren umgerechnet rund 634 Millionen Euro in Inhalte und Werbetechnik. Der Fernseher wird zum Vorposten eines Werbegeschäfts, das der Kunde beim Kauf nicht auf der Rechnung sieht. Diese Logik ähnelt der von HP, wo die Tinte teurer ist als der Drucker: Das sichtbare Gerät ist der günstige Türöffner, die Marge steckt im Nachgeschäft.

Ein margenstarker Erlösstrom bleibt im Konzernbericht oft eine Randnotiz: die Komponentengeschäfte. Rund ein Viertel des Konzernumsatzes, etwa 14,7 Milliarden Euro, entfällt auf Bereiche jenseits der vier Kernsparten, darunter die IT- und Monitorsparte sowie die börsennotierte Tochter LG Innotek, die Kameramodule unter anderem an Apple liefert. Der Konzern verdient also auch an Geräten mit, in denen nirgends „LG“ steht. Solche versteckten Zulieferbeziehungen stabilisieren die Bilanz unabhängig vom Endkundengeschäft. Für den Konzern haben sie den Vorteil, dass sie planbare Großaufträge liefern, auch wenn das Geschäft mit den eigenen Markengeräten schwankt.

Die dynamischste Wachstumsgeschichte schreibt derzeit die Klimasparte. Auf der Fachmesse Data Center World 2026 präsentierte LG Kühlsysteme für KI-Rechenzentren, deren dicht gepackte Server enorme Abwärme abgeben. Die Eco-Solution-Sparte kam 2025 auf rund 5,9 Milliarden Euro Umsatz und eine für den Konzern hohe operative Marge von etwa sieben Prozent. Der Boom der Künstlichen Intelligenz zahlt bei LG also nicht auf den Bildschirm ein, sondern auf die Kühltechnik im Maschinenraum dahinter.

Die zweite große Konzernader verdient getrennt davon. LG Energy Solution setzte im ersten Halbjahr 2026 rund 8,9 Milliarden Euro um und kehrte im zweiten Quartal in die Gewinnzone zurück, getragen von einem sprunghaften Geschäft mit stationären Stromspeichern für Rechenzentren und Netze. Weil diese Tochter über LG Chem läuft, fließt ihr Gewinn nicht in die Bilanz von LG Electronics, sondern erhöht den Wert der Holding LG Corp und damit das Familienvermögen. Für Anleger bedeutet diese Aufspaltung, dass sie je nach Aktie auf das Geräte-, das Chemie- oder das Batteriegeschäft setzen, ohne alle drei zwangsläufig im Paket zu kaufen.

Bleibt die Frage nach den Daten. Der LG-Fernseher erkennt über eine Technik namens Automatic Content Recognition, welche Inhalte auf dem Bildschirm laufen, und speist daraus Profile für zielgerichtete Werbung. Die Basis dafür kaufte LG 2021 mit dem Werbetechnikanbieter Alphonso zu, heute firmierend als LG Ad Solutions. Das Sehverhalten von Millionen Haushalten wird so zur handelbaren Ware, die in keiner Bilanzposition als solche auftaucht, aber die Werbeerlöse überhaupt erst ermöglicht. Genau diese Datenveredelung unterscheidet das moderne TV-Geschäft vom reinen Hardwareverkauf.

Zwischen Umsatz und Gewinn klafft bei LG eine auffällige Lücke. Die Fernsehsparte steht für rund ein Fünftel des Konzernumsatzes, steuert aber nichts zum operativen Ergebnis bei, sondern zehrt daran. Die kleinere Klimasparte dagegen liefert bei gut zehn Prozent Umsatzanteil einen überproportionalen Gewinnbeitrag. Für die wahre Ertragskraft zählt nicht die Umsatztabelle, sondern die Ergebnistabelle, und beide erzählen unterschiedliche Geschichten.

Die Verschiebung der vergangenen fünf Jahre lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Aus dem Gerätehersteller wird ein Plattform- und Komponentenkonzern. Der Ausstieg aus dem Smartphone 2021, der Börsengang der Batterie 2022 und der Aufbau des Werbegeschäfts markieren dieselbe Richtung. LG kassiert immer seltener einmalig beim Verkauf und immer öfter wiederkehrend über Service, Werbung und Zulieferung.

Wie groß ist die Marktmacht von LG?

LG ist selten die Nummer eins, aber fast überall die stabile Nummer zwei: bei Fernsehern, bei Haushaltsgeräten und bei Batterien rangiert der Konzern im engen Verfolgerfeld der jeweiligen Weltmarktführer. Diese Position im zweiten Rang zieht sich wie ein Muster durch das Portfolio.

Im Fernsehmarkt liefert sich LG mit dem Erzrivalen Samsung, dessen Geschäftsmodell weit über Displays hinausreicht, seit Jahren ein Duell um die Spitze im Premiumsegment, während chinesische Marken wie TCL und Hisense von unten drücken. Bei den großen OLED-Fernsehern hält LG dank der eigenen Displaytochter einen technologischen Vorsprung, doch der schmilzt, seit die Konkurrenz mit alternativen Bildschirmtechniken aufholt. Der Preiskampf im unteren Segment ist genau der Grund für den Verlust der TV-Sparte.

Bei Haushaltsgeräten steht LG global stark da und profitiert von einem Ruf für Zuverlässigkeit und Energieeffizienz, gerade in Europa. Hier wirkt ein handfester Wechselkosten-Effekt: Wer Küche und Waschküche einmal mit vernetzten LG-Geräten und der ThinQ-App ausgestattet hat, bleibt eher im Ökosystem, wenn das nächste Gerät ansteht. Diese Bindung ist subtiler als ein Vertrag, wirkt aber ähnlich. Jede weitere App und jedes vernetzte Gerät erhöht die Hürde, die Marke wieder zu verlassen.

Die zweite Machtquelle liegt im Verborgenen. Als Zulieferer von Autoelektronik, Displays und Kameramodulen sitzt LG tief in den Lieferketten anderer Konzerne, von Fahrzeugherstellern bis zu Apple. Diese Abhängigkeit läuft in beide Richtungen: LG braucht die großen Kunden, aber die Kunden finden kaum kurzfristig Ersatz für einen eingespielten Komponentenlieferanten. Im Batteriegeschäft zählt LG Energy Solution neben dem chinesischen Marktführer und einer Handvoll Rivalen zu den maßgeblichen Zellproduzenten der Welt.

Ein unterschätzter Machthebel liegt im Ökosystem der vernetzten Geräte. Über die App ThinQ und die 2024 zugekaufte Plattform Homey bindet LG nach eigenen Angaben rund 50.000 Gerätetypen anderer Hersteller ein, vom Sensor bis zur Wallbox. Je mehr fremde Geräte über die LG-Oberfläche laufen, desto schwerer fällt dem Nutzer der Wechsel und desto wertvoller wird die Datendrehscheibe im Zentrum des Haushalts. Aus dem einzelnen Fernseher oder Kühlschrank wird so schrittweise eine Steuerzentrale, die den ganzen Haushalt an die Marke bindet.

Kartellrechtlich steht LG weniger im Feuer als die großen Plattformkonzerne, weil der Konzern in keinem einzelnen Markt eine erdrückende Dominanz hält. Genau diese Streuung schützt ihn. Ein Anbieter, der überall Zweiter ist, zieht seltener die Aufmerksamkeit der Wettbewerbshüter auf sich als ein Monopolist, kann seine Marktmacht aber über die Summe der Zweitplatzierungen dennoch ausspielen. Aus vielen einzelnen zweiten Plätzen entsteht so eine Marktmacht, die in keiner einzelnen Statistik auffällt.

Wer ist bei LG eigentlich das Produkt?

Beim Fernseher sind längst nicht mehr nur die Geräte das Produkt, sondern die Aufmerksamkeit und die Sehgewohnheiten der Zuschauer, die LG an die Werbewirtschaft weiterverkauft. Der Käufer bezahlt einmal für die Hardware und liefert danach fortlaufend Daten, die der Konzern zu Geld macht. Der Kaufpreis deckt die Hardware, den eigentlichen Wert schöpft LG aus dem, was der Zuschauer danach preisgibt.

Auf dem Startbildschirm eines LG-Fernsehers konkurriert der Nutzer mit bezahlten Kacheln um seine eigene Aufmerksamkeit. Jeder Einschaltvorgang, jede Sendung, jede gestreamte Serie fließt in ein Profil, das die Werbeplattform verwertet. Der Zuschauer wird zur Zielgruppe, die LG an Marken vermietet. Diese Umkehrung ist der Kern der neuen Plattformlogik. Das Muster kennt man von Google und Meta, neu ist allein der Ort: das eigene Wohnzimmer.

Der Maßstab dieses Geschäfts ergibt sich aus der schieren Verbreitung. Weltweit laufen über 200 Millionen Geräte mit dem LG-Betriebssystem, und der Konzern peilt mehr als 300 Millionen an. Jeder zusätzliche Fernseher vergrößert die Reichweite, die LG an Werbekunden verkauft, ganz ohne dass ein einziges Gerät mehr Gewinn beim Verkauf abwerfen müsste. Diese Reichweite ist das eigentliche Kapital der Plattform. Sie erklärt, warum LG lieber Geräte knapp kalkuliert verkauft, als das Wachstum der installierten Basis zu bremsen.

Auf der anderen Seite der Wertschöpfung stehen die Handelspartner und die Zulieferer. Der Elektronikhändler verdient an der Marge des Geräts, trägt aber das Lagerrisiko, während LG über Werbung und Service weiterverdient, lange nachdem das Gerät den Laden verlassen hat. In den Komponentengeschäften wiederum ist LG selbst der Zulieferer, der die Marge des Endkundengeschäfts anderen überlässt und dafür planbare Großaufträge einsammelt.

Für die Werbewirtschaft ist dieser Zuschauer ein besonders wertvolles Ziel. Anders als im Internet sitzt er entspannt vor einem großen Bildschirm, und LG kann über die Inhaltserkennung genau messen, welche Werbung er tatsächlich sieht. Marken bezahlen für diese Präzision, und der Fernseher verwandelt sich vom einmal verkauften Möbelstück in eine dauerhaft vermietete Werbefläche. Der Zuschauer merkt von diesem Handel wenig, weil er im Kaufpreis nirgends auftaucht und erst im Betrieb sichtbar wird.

Der Endkunde erlebt LG deshalb in einer Doppelrolle. Als Käufer eines hochwertigen Kühlschranks ist er der zahlende Kunde, dessen Zufriedenheit über den nächsten Kauf entscheidet. Als Besitzer eines vernetzten Fernsehers ist er zugleich Datenlieferant, dessen Verhalten das Werbegeschäft speist. Erst die Trennung beider Rollen erklärt, warum LG in Premium-Hardware investiert und gleichzeitig die Werbefläche im eigenen Wohnzimmer monetarisiert.

Was kostet ein LG-Gerät wirklich, und wer trägt die Kosten?

Der Preis eines LG-Fernsehers deckt kaum mehr als Produktion, Handel und Logistik, den eigentlichen Gewinn holt sich der Konzern über Jahre aus Werbung, Service und Ersatzteilen. Die Blackbox des Gerätepreises öffnet sich erst, wenn man den gesamten Lebenszyklus betrachtet. Erst über Jahre gerechnet zeigt sich, wo der Konzern wirklich verdient und wo er bewusst draufzahlt.

Auf den Listenpreis drücken mehrere Kräfte gleichzeitig. Die teuren Display-Panels binden einen großen Kostenblock, der Handel verlangt seine Marge, und in den USA belasteten zeitweise Einfuhrzölle die Kalkulation, die LG erst über Rückerstattungen wieder ausglich. Was am Ende beim Konzern als Rohertrag hängen bleibt, ist beim reinen TV-Verkauf schmal bis negativ.

Besonders sichtbar wurde der Zollfaktor 2025 in den USA. Zeitweise verteuerten Einfuhrabgaben die dort verkauften Geräte spürbar, bis LG einen Teil der Beträge über Rückerstattungen zurückholte und in die Quartalsbilanz einbuchte. Solche politischen Kostenblöcke treffen einen global fertigenden Konzern hart, weil er Preise nicht beliebig anheben kann, ohne im Wettbewerb Anteile an die Konkurrenz zu verlieren. Der Ausweg führt genau in das margenstarke Nachgeschäft, das der Kunde nicht mit dem Kaufpreis vergleicht.

In Südkorea testet LG bereits, wie sich das Nachgeschäft direkt vermarkten lässt. Dort bietet der Konzern Haushaltsgeräte im Abomodell an, inklusive Wartung, Filtertausch und Pflegebesuchen, und bindet Kunden über Jahre an wiederkehrende Zahlungen statt an einen einmaligen Kauf. Dieses Abomodell überträgt die Logik des Werbegeschäfts vom Fernseher auf Waschmaschine und Kühlschrank. Aus einem einmaligen Verkauf wird eine Kundenbeziehung, die über Jahre planbare Zahlungen abwirft und den Wechsel zur Konkurrenz erschwert.

Die eigentliche Rechnung geht über die Zeit auf. Werbeeinnahmen über webOS, Abogebühren für erweiterte Dienste und der Verkauf von Zubehör und Ersatzteilen verwandeln ein einmaliges Geschäft in einen Strom kleiner, wiederkehrender Zahlungen. Die folgende Übersicht zeigt, wie sich Aufwand und Ertrag über den Lebenszyklus eines vernetzten Fernsehers verteilen.

Auffällig ist die zeitliche Umverteilung der Last. Beim Kauf zahlt der Kunde einen im Wettbewerb gedrückten Preis, danach zahlt er unbemerkt weiter, mit seiner Aufmerksamkeit und mit kleinen Zusatzausgaben. Ein Kunde, der die Werbung auf dem Startbildschirm abschaltet und keine Zusatzdienste bucht, nutzt ein Gerät, das LG beim Verkauf kaum Gewinn gebracht hat. Genau diese Quersubventionierung macht günstige Premium-Hardware überhaupt möglich.

Ein margenstarker Baustein bleibt im Preisgespräch oft unerwähnt: Ersatzteile und Reparaturen. Display-Module, Kompressoren und Zubehör verkauft LG mit deutlich höheren Aufschlägen als das Erstgerät, und die durch EU-Vorgaben wachsende Reparierbarkeit verlagert Umsatz genau in dieses margenstarke Nachgeschäft.

Am Ende zahlt die Werbung niemand umsonst. Die Marken, die auf dem Startbildschirm buchen, legen ihre Kosten auf die Produktpreise um, sodass der Zuschauer die Werbung indirekt über seinen nächsten Einkauf mitfinanziert. So schließt sich der Kreis: Der günstige Fernseher wird über einen Umweg doch bezahlt, nur eben nicht sichtbar an der Kasse des Elektronikhändlers.

Wer profitiert und wer zahlt drauf?

Am stärksten profitieren die Gründerfamilie Koo, die Aktionäre der Konzerntöchter und die margenstarken Sparten, während Zulieferer, Handel und die datenliefernden Nutzer die schwächere Verhandlungsposition halten. Das Geschäftsmodell verteilt Gewinne und Lasten sehr ungleich. Die Trennlinie verläuft weniger zwischen den Produkten als zwischen den Positionen in der Wertschöpfungskette.

Auf der Gewinnerseite steht zuerst die Holding LG Corp, über die die Koo-Familie den ganzen Verbund steuert, obwohl sie nur an LG Electronics rund ein Drittel direkt hält. Institutionelle Anleger wie der britische Investor Silchester mit rund 7,2 Prozent und der südkoreanische Staatsfonds mit gut 6,8 Prozent an der Holding profitieren mit. Auch die Beschäftigten der profitablen Sparten und die strategischen Großkunden gehören zu den Nutznießern des Modells.

Auch die Aktionäre der Einzeltöchter profitieren von der Zerlegung des Konzerns. Weil LG Energy Solution, LG Display und die Muttergesellschaft getrennt an der Börse notieren, lassen sich einzelne Wertsteigerungen sichtbar machen, statt sie in einer großen Bilanz zu verstecken. Aktivistische Investoren wie Silchester drängen die Familie regelmäßig zu höheren Dividenden, ein Zeichen, dass die Streubesitzaktionäre ihre Interessen durchaus einfordern. Der südkoreanische Staatsfonds als weiterer Großaktionär verleiht diesen Forderungen zusätzliches Gewicht.

Auf der Verliererseite stehen jene, die im System gefangen sind, ohne die Konditionen zu diktieren. Zulieferer unter Preisdruck, der Elektronikhandel mit schmalen Margen und Lagerrisiko, sowie die Nutzer, deren Sehverhalten zur Ware wird, ohne dass sie am Erlös beteiligt sind. Dieser Mechanismus ähnelt dem Plattform-Fluch: Einmal im Ökosystem gefangen, akzeptiert der Nutzer schleichend schlechtere Bedingungen, weil der Ausstieg teuer oder unbequem ist.

Am schwächsten steht in diesem Gefüge der Nutzer, dessen Daten das Werbegeschäft speisen. Er erhält keinen Anteil an den Werbeerlösen, die sein Sehverhalten erzeugt, und muss aktiv widersprechen, um der Erfassung zu entgehen. Diese Asymmetrie zwischen dem, der die Daten liefert, und dem, der sie verwertet, ist der stille Kern des Modells. Sie funktioniert nur, solange die meisten Nutzer die Voreinstellungen nicht ändern und die Erfassung stillschweigend hinnehmen.

Die Auswirkungen reichen bis in die Standortgemeinden. Wo LG Werke betreibt, hängen Arbeitsplätze und Steueraufkommen am Erfolg der Sparten, doch die Konzernzentrale entscheidet in Seoul, welche Fertigung wächst und welche verlagert wird. Die lokale Wirtschaft trägt das Risiko solcher Entscheidungen, ohne an ihnen beteiligt zu sein.

Die Steuerlast verteilt sich ebenfalls ungleich. Über die verschachtelte Holdingstruktur optimiert die Gründerfamilie ihre Abgaben, während die hohe koreanische Erbschaftsteuer jeden Generationswechsel zu einem finanziellen Kraftakt macht. Wie die Familie diese Last stemmt, entscheidet mit darüber, ob Anteile verkauft werden müssen und die Kontrolle ins Wanken gerät.

Wie politisch ist LG?

LG ist als einer der großen koreanischen Chaebol tief mit der Wirtschaftspolitik seines Heimatlandes verflochten und hängt zugleich an den Industriesubventionen der USA und den Handelsregeln der EU. Der Konzern bewegt sich in einem Geflecht aus Staat, Familie und internationalen Förderprogrammen.

In Südkorea steht die Chaebol-Struktur seit Jahren in der politischen Debatte, weil wenige Familien über Holdings und Überkreuzbeteiligungen enorme wirtschaftliche Macht bündeln. Reformen zielen darauf, diese Kontrolle transparenter zu machen, doch die verschachtelte Struktur der Holding LG Corp bleibt der Hebel, mit dem die Koo-Familie den Verbund mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz lenkt.

Der Preis dieser Macht ist eine Dauerdebatte über Steuern und Nachfolge. Südkorea erhebt eine der höchsten Erbschaftsteuern der Welt, was jeden Generationswechsel an der Konzernspitze zur Zerreißprobe macht. Reformer fordern zudem, die Überkreuzbeteiligungen aufzulösen, damit Minderheitsaktionäre nicht länger von den Gründerfamilien überstimmt werden.

Auf der internationalen Bühne hängt vor allem das Batteriegeschäft am Tropf staatlicher Förderung. LG Energy Solution kassierte allein im zweiten Quartal 2026 rund 153 Millionen Euro an US-Produktionsanreizen, die aus dem amerikanischen Subventionsrahmen für heimische Batteriefertigung stammen. Zugleich schließen neue Regeln Projekte mit chinesischen Zellen von diesen Gutschriften aus, was LG als westlich verankerten Hersteller begünstigt.

Diese Förderung ist zugleich ein Klumpenrisiko. Ein erheblicher Teil der Batteriegewinne hängt an politischen Entscheidungen in Washington, die sich mit jeder Regierung ändern können. Streicht der US-Gesetzgeber die Produktionsanreize oder lockert er die Regeln gegen chinesische Zellen, verliert LG Energy Solution über Nacht einen tragenden Ergebnisbeitrag. Ohne die Subventionen läge die operative Marge des Batteriegeschäfts nahe null, was den ganzen Bereich von der Politik abhängig macht.

In Europa berührt LG die Handelspolitik von zwei Seiten. Als Importeur von Elektronik spürt der Konzern Zölle und Effizienzvorgaben, als Batterie- und Klimatechniklieferant profitiert er vom europäischen Ausbau erneuerbarer Energien und der Kühlung neuer Rechenzentren. Der IFA-Auftritt in Berlin ist deshalb nicht nur Produktschau, sondern auch Standortpflege in einem Markt, der über Regulierung mitentscheidet. Ein Konzern, dessen Batterie und Klimatechnik am europäischen Energieumbau hängen, kann sich politische Nähe zu Brüssel und Berlin schlecht ersparen.

Was könnte LG zu Fall bringen?

Die größten Risiken für LG sind der chinesische Preisdruck in fast jeder Sparte, die schwankende Nachfrage nach Elektroautos und eine Regulierung, die das lukrative Datengeschäft auf dem Fernseher beschneiden könnte. Keines dieser Risiken ist akut existenzbedrohend, in Summe aber prägen sie die nächsten fünf Jahre. Der Konzern begegnet ihnen mit Streuung, kann sich der Summe der Bedrohungen aber nicht entziehen.

Der schärfste Druck kommt aus China. Marken wie TCL und Hisense drängen mit günstigen Fernsehern nach oben, chinesische Batteriehersteller dominieren den Weltmarkt, und auch bei Haushaltsgeräten wächst die Konkurrenz. LG kann diesem Wettbewerb nur mit Premium-Technik und Markenstärke begegnen, ein Rennen, das im Fernsehgeschäft bereits in den Verlust geführt hat.

Gefährlich ist der chinesische Vorstoß gerade deshalb, weil er nicht mehr nur über den Preis läuft. Marken wie TCL und Hisense investieren in eigene Displaytechnik und in Sportsponsoring und greifen damit LGs Premiumbastion direkt an. Bröckelt der technische Vorsprung bei den großen Bildschirmen, verliert der Konzern das letzte Argument, mit dem er höhere Preise rechtfertigt. Dann bliebe LG im Fernsehgeschäft nur die Flucht nach vorn in das Werbe- und Plattformmodell.

Das zweite Risiko liegt in der Elektromobilität. Bricht die Nachfrage nach Elektroautos ein oder verschiebt sich, gerät die Batterietochter unter Druck, deren Gewinne ohnehin dünn sind und stark an staatlichen Subventionen hängen. Die Autozuliefersparte von LG Electronics wächst zwar noch, doch sie teilt das Schicksal der gesamten Fahrzeugbranche, deren Elektrowende ins Stocken geraten ist. Wie stark ein Elektronikkonzern von einer einzigen Wette abhängen kann, zeigt der Blick auf Sony, dessen Ergebnis lange an der PlayStation hing.

Ein strukturelles Risiko trägt LG zudem in der eigenen Lieferkette. Weil Displays, Batterien und Komponenten über getrennte Konzerntöchter laufen, hängt der Erfolg jeder Sparte an der Gesundheit der Schwestergesellschaften. Gerät LG Display oder LG Chem unter Druck, strahlt das auf den ganzen Verbund aus, ohne dass eine einzelne Führung schnell gegensteuern könnte.

Das dritte, oft unterschätzte Risiko ist die Regulierung des Datengeschäfts. Verschärft die EU oder ein anderer wichtiger Markt die Regeln für die Erfassung von Sehgewohnheiten, trifft das genau den Wachstumskern der Fernsehsparte. Ein Werbegeschäft, das auf der stillen Beobachtung von Millionen Haushalten beruht, ist politisch angreifbar. Für die kommenden fünf Jahre zeichnen sich drei Szenarien ab: Im günstigen Fall geht die Plattformwette auf und das Werbegeschäft ersetzt die Hardware-Marge; im mittleren Fall bleibt LG der breit gestreute Zweitplatzierte mit dünnen Gewinnen; im ungünstigen Fall drücken China-Preise und Datenregeln die Rendite weiter.

Was bedeutet LG für deutsche Unternehmer und Verbraucher?

Für deutsche Verbraucher heißt das LG-Modell: günstige Premium-Geräte, aber Werbung und Datenerfassung im Wohnzimmer; für deutsche Unternehmen ist LG zugleich Lieferant, Wettbewerber und Partner beim Ausbau von Rechenzentren. Der IFA-Auftritt in Berlin macht diese Doppelrolle greifbar. Auf der Messe steht die Zukunftsvision, in der Bilanz steht die Gegenwart, und beide gehören zusammen.

Als Käufer profitieren deutsche Haushalte vom scharfen Wettbewerb, der Premium-Fernseher erschwinglich hält. Der Preis dafür steht auf dem Startbildschirm: Werbung und Datenerfassung gehören zum Geschäft. Nutzer, die das nicht möchten, deaktivieren in den Einstellungen die personalisierte Werbung und die Inhaltserkennung, ein Schritt, den viele schlicht übersehen.

Wie konkret der Wandel bei LG aussieht, führte der Berliner Messeauftritt vor. Der KI-Assistent ThinQ CLAW erkennt gesprochene Wünsche und passt Licht, Klima und Geräte an, bevor der Bewohner sie ausspricht, während die Plattform Homey Solaranlage, Speicher und Wallbox zu einem Energiehaushalt verknüpft. Für deutsche Haushalte klingt das komfortabel, doch der Komfort läuft über dieselbe Datenbasis, die auch das Werbegeschäft nährt. Nutzer dieser Bequemlichkeit sollten wissen, dass jede Automatisierung zugleich ein Profil des eigenen Alltags erzeugt.

Für deutsche Unternehmen ist LG interessanter, als der Blick auf das Wohnzimmer vermuten lässt. Die Klimasparte drängt mit Kühltechnik in den Boom der KI-Rechenzentren, ein Feld, in dem auch deutsche Betreiber und Mittelständler nach Lösungen suchen. Ein Betreiber, der Serverräume oder Rechenzentren plant, trifft LG dort als ernsthaften Anbieter, nicht als Fernsehmarke.

Zugleich ist LG ein Maßstab für deutsche Gerätehersteller und Zulieferer. Wo ein koreanischer Konzern seine Fernseher quersubventioniert und über Werbung refinanziert, geraten Anbieter unter Druck, die allein von der Hardware-Marge leben. Für den deutschen Mittelstand lautet die Lehre, dass wiederkehrende Erlöse aus Service, Software und Daten oft stabiler sind als der einmalige Verkaufserlös.

Für die kommenden zwölf Monate zeichnen sich drei Entwicklungen ab. Optimistisch betrachtet zieht das Rechenzentrumsgeschäft an und die Werbeplattform wächst weiter zweistellig. Realistisch bleibt LG der breit gestreute Zweitplatzierte, dessen Gewinne aus Haushalt, Auto und Klima die schwache TV-Sparte auffangen. Pessimistisch drücken chinesischer Preiskampf und strengere Datenregeln die Rendite, und der Konzern muss die nächste verlustreiche Sparte abstoßen, wie zuvor das Smartphone. Am wahrscheinlichsten mischen sich die drei Szenarien, je nachdem, wie schnell das Werbe- und Rechenzentrumsgeschäft die schwächelnde Hardware ausgleicht.

Glossar: 13 wichtige Fachbegriffe zum LG-Geschäftsmodell

ACR (Automatic Content Recognition)

ACR (Automatic Content Recognition) ist eine Technik in Smart-TVs, die automatisch erkennt, welche Inhalte auf dem Bildschirm laufen. Bei LG bildet sie die Grundlage für Nutzerprofile, aus denen die Werbeplattform zielgerichtete Anzeigen ableitet.

Chaebol

Chaebol bezeichnet die großen, familiengeführten Mischkonzerne Südkoreas wie LG, Samsung oder Hyundai. Über Holdings und Überkreuzbeteiligungen kontrolliert eine Gründerfamilie zahlreiche eigenständige Unternehmen mit vergleichsweise geringem Kapitalanteil.

Connected TV (CTV)

Connected TV (CTV) meint mit dem Internet verbundene Fernseher, die Streaming und Apps ausführen. Für Werbetreibende sind CTV-Geräte attraktiv, weil sie gezielte Werbung samt Erfolgsmessung erlauben, anders als das klassische Antennenfernsehen.

Dual-Track-Strategie

Dual-Track-Strategie nennt LG den gleichzeitigen Angriff auf das Premium- und das Volumensegment. Der Konzern verkauft teure Spitzenmodelle und günstige Massenware parallel, um Marktanteile und Marge in verschiedenen Preisklassen abzuschöpfen.

EBIT und operative Marge

EBIT steht für das Ergebnis vor Zinsen und Steuern, also den operativen Gewinn. Geteilt durch den Umsatz ergibt sich die operative Marge, die zeigt, wie viel von jedem Euro Umsatz als operativer Gewinn übrig bleibt.

ESS (Energy Storage System)

ESS (Energy Storage System) bezeichnet stationäre Batteriespeicher für Stromnetze, Solaranlagen oder Rechenzentren. Für LG Energy Solution ist das ESS-Geschäft zuletzt zu einem der wichtigsten Wachstumstreiber neben der Autobatterie geworden.

FAST (Free Ad-Supported Streaming TV)

FAST (Free Ad-Supported Streaming TV) sind kostenlose, werbefinanzierte Streamingdienste. LG Channels ist ein solcher Dienst: Der Zuschauer zahlt nichts, LG verdient über die eingeblendete Werbung und die dabei erhobenen Daten.

HEMS (Home Energy Management System)

HEMS (Home Energy Management System) koordiniert im Haushalt Solaranlage, Speicher, Wärmepumpe und Geräte. LG baut über die zugekaufte Plattform Homey ein solches System auf, das Tausende fremder Geräte einbinden soll.

HVAC

HVAC steht für Heizung, Lüftung und Klimatisierung. LGs Eco-Solution-Sparte bündelt dieses Geschäft und wächst besonders mit Kühllösungen für KI-Rechenzentren, deren Server enorme Abwärme erzeugen.

Holdingstruktur

Holdingstruktur beschreibt einen Aufbau, bei dem eine Dachgesellschaft Anteile an operativen Firmen hält, ohne selbst zu produzieren. LG Corp ist eine solche Holding und steuert den Verbund über Beteiligungen an LG Electronics, LG Chem und weiteren Töchtern.

OLED

OLED ist eine Bildschirmtechnik mit selbstleuchtenden Bildpunkten, die tiefes Schwarz und dünne Bauformen erlaubt. LG war ein früher Verfechter großer OLED-Fernseher und sicherte sich darüber jahrelang einen Vorsprung im hochpreisigen Segment.

Plattformerlöse

Plattformerlöse sind Einnahmen, die nicht aus dem Geräteverkauf stammen, sondern aus Diensten auf dem Gerät: Werbung, Abos, Provisionen. Bei LG entstehen sie rund um das TV-Betriebssystem webOS und gelten als margenstark und wiederkehrend.

Quersubventionierung

Quersubventionierung bedeutet, dass ein Geschäft bewusst wenig oder nichts verdient, um ein anderes zu stärken. LG verkauft Fernseher mit geringer oder negativer Marge und refinanziert sie über Werbung, Abos und Zubehör im laufenden Betrieb.

FAQ: Verdient LG sein Geld längst nicht mehr mit dem TV?

Quellen

LG Electronics | Second-Quarter 2026 Financial Results | https://www.lg.com/global/newsroom/news/corporate/lg-electronics-releases-second-quarter-2026-financial-results/ | besucht am 17.09.2026

LG Electronics | Fourth-Quarter and Full-Year 2025 Financial Results | https://www.lg.com/global/newsroom/news/corporate/lg-electronics-releases-fourth-quarter-and-full-year-2025-financial-results/ | besucht am 17.09.2026

LG Energy Solution | 2026 Second-Quarter Financial Results | https://inside.lgensol.com/en/2026/07/lg-energy-solution-releases-2026-second-quarter-financial-results/ | besucht am 17.09.2026

LG Electronics | Showcases Expanded AI Home Ecosystem for European Lifestyles at IFA 2026 | https://www.lg.com/global/newsroom/news/home-appliance-solution/lg-electronics-showcases-expanded-ai-home-ecosystem-for-european-lifestyles-at-ifa-2026/ | besucht am 17.09.2026

KED Global | LG to invest 762 mn dollars in webOS to transform into platform-based tech giant | https://www.kedglobal.com/electronics/newsView/ked202409290002 | besucht am 17.09.2026

Europäische Zentralbank | Euro foreign exchange reference rates (Won) | https://www.ecb.europa.eu/stats/policy_and_exchange_rates/euro_reference_exchange_rates/html/eurofxref-graph-krw.en.html | besucht am 17.09.2026