Atlassian verkauft Software an Millionen Entwickler und leistet sich dabei kaum das, was andere Konzerne für unverzichtbar halten, eine Vertriebsarmee. Hinter Jira und Confluence steckt eine Wette, die 2002 mit 10.000 australischen Dollar auf einer Kreditkarte begann und bis heute aufgeht.
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Atlassian erhöhte zum 1. Juli 2026 still und leise die Gebühren in seinem App-Marketplace, für Forge-Apps von 16 auf 17 Prozent, für die ältere Connect-Plattform auf 25 Prozent. Die Meldung ging in den Entwicklerforen unter, doch sie legt einen Nerv des Konzerns frei. Der Softwarehersteller aus Sydney verdient längst nicht nur an eigenen Produkten, sondern an jeder Erweiterung, die andere für seine Werkzeuge bauen.
Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2026 meldete Atlassian einen Umsatz von rund 1,55 Milliarden Euro, ein Plus von 32 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Konzern steht damit exemplarisch für ein Geschäftsmodell, das die halbe Softwarebranche bewundert und kaum jemand vollständig erklärt. Wer verstehen will, wie ein Anbieter fast ohne klassische Verkäufer zum Milliardenkonzern wird, muss die Blackbox öffnen.
Das Wichtigste in Kürze
- Atlassian erzielte im Geschäftsjahr 2025 rund 4,54 Milliarden Euro Umsatz, davon stammten 94 Prozent aus Abonnements.
- Der Konzern gibt mit 2,32 Milliarden Euro mehr als doppelt so viel für Forschung und Entwicklung aus wie für Marketing und Vertrieb, ein Bruch mit der Branchenregel.
- Das eigentliche Wachstum kommt aus der Cloud, die 2025 rund 3,0 Milliarden Euro einbrachte, während das alte Data-Center-Geschäft bis 2029 abgeschaltet wird.
- Über den Marketplace kassiert Atlassian bei jeder verkauften Fremd-App zwischen 17 und 25 Prozent mit, ein margenstarker Nebenerlös ohne eigene Entwicklungskosten.
- Für deutsche Unternehmen wird der erzwungene Umzug in die Cloud bis 2029 zur Pflichtaufgabe mit Fragen zu Kosten und Datenhoheit.
1Womit finanzierten Mike Cannon-Brookes und Scott Farquhar 2002 den Start von Atlassian?Aufklappen ↓
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2Welchen Anteil des Konzernumsatzes machten die Abonnements im Geschäftsjahr 2025 aus?Aufklappen ↓
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3Wie viel gab Atlassian 2025 für Marketing und Vertrieb aus, gemessen am Umsatz?Aufklappen ↓
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4Was passiert mit dem Data-Center-Geschäft von Atlassian?Aufklappen ↓
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5Wie viel Provision behält Atlassian seit dem 1. Juli 2026 bei Connect-Apps im Marketplace ein?Aufklappen ↓
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Wer steckt hinter Atlassian und wie fing alles an?
Atlassian entstand aus dem Widerwillen zweier Informatikstudenten, in Anzügen zu arbeiten. Mike Cannon-Brookes und Scott Farquhar lernten sich an der University of New South Wales in Sydney kennen. Im Jahr 2001 verschickte Cannon-Brookes eine Mail an seinen Jahrgang mit der Frage, ob jemand nach dem Abschluss eine Firma gründen wolle. Nur Farquhar meldete sich.
Die beiden hatten zwei bescheidene Ziele, mehr zu verdienen als in einem gewöhnlichen Beratungsjob und dabei keinen Schlips tragen zu müssen. Startkapital besaßen sie keines, also nahmen sie 10.000 australische Dollar Schulden auf einer Kreditkarte auf. Aus dieser Notlage wurde die Gründungslegende eines Konzerns, der heute Milliarden umsetzt.
Zunächst boten die Gründer technischen Support für andere Firmen an. Nebenbei bastelten sie an einem eigenen Werkzeug, weil sie ihre Programmierfehler leid waren, per Mail zu verwalten. Dieses interne Hilfsmittel wurde 2002 unter dem Namen Jira zum ersten Produkt. Der Fehler-Tracker traf einen Nerv, denn Entwicklerteams weltweit kämpften mit demselben Chaos.
Der entscheidende Kniff lag nicht im Produkt, sondern im Verkauf. Cannon-Brookes und Farquhar stellten Jira ins Netz und ließen Interessenten es selbst herunterladen, testen und kaufen. Kein Außendienst klopfte an Türen, keine Provisionsjäger telefonierten Listen ab. Die Software verkaufte sich, weil sie funktionierte. Den Rest erledigte die Mundpropaganda unter Entwicklern.
Die Weigerung, ein Verkaufsteam aufzubauen, war anfangs weniger kühne Strategie als schlichter Sparzwang. Zwei verschuldete Gründer konnten sich keine Provisionsjäger leisten, also mussten Preisliste und kostenlose Testversion die Arbeit übernehmen. Aus der Not wurde ein Prinzip, denn die eingesparten Vertriebskosten flossen direkt in bessere Produkte. Dieser Kreislauf aus fairem Preis, hoher Qualität und Weiterempfehlung wurde zur DNA des Konzerns und trennt Atlassian bis heute von fast jedem anderen Softwarehaus seiner Größe.
| Jahr | Meilenstein |
|---|---|
| 2002 | Gründung in Sydney, finanziert über eine Kreditkarte, erstes Produkt Jira |
| 2004 | Confluence erweitert das Duo um die Wissensverwaltung |
| 2010 | Der Wagniskapitalgeber Accel steigt erstmals ein |
| 2015 | Börsengang an der Nasdaq unter dem Kürzel TEAM |
| 2024 | Mitgründer Farquhar zieht sich aus der operativen Führung zurück |
| 2029 | Geplantes Ende des Data-Center-Geschäfts |
Der Start in Sydney war für die beiden Gründer kein Vorteil, sondern ein Handicap. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase galt Australien als Softwareprovinz, weit weg vom Kapital und den Kunden im Silicon Valley. Genau diese Ferne zwang die junge Firma zur Sparsamkeit, denn teure Verkäufer und Werbekampagnen lagen außer Reichweite. Aus dem geografischen Nachteil wurde der Zwang zu einem Modell, das ohne fremdes Geld auskommt.
Bis heute erzählt der Konzern diese Anfangsjahre gern selbst, weil sie das Selbstbild vom sparsamen Underdog stützen. Die Kreditkarte von 2002 ist zur Marke geworden, ein Beleg dafür, dass Erfolg auch ohne Silicon-Valley-Millionen möglich bleibt. Diese Gründungserzählung pflegt das Unternehmen bis heute mit Bedacht.
2004 kam Confluence hinzu, ein Werkzeug für gemeinsame Dokumentation und Wissensverwaltung. Damit war das Duo aus Jira und Confluence geboren, das bis heute das Rückgrat des Konzerns bildet. Beide Produkte richteten sich an dieselbe Zielgruppe, an Teams, die zusammenarbeiten, und beide folgten derselben Logik der Selbstbedienung.
Wie weit sich Atlassian von der ursprünglichen Idee entfernt hat, zeigt ein einziger Vergleich. Aus dem Support-Dienstleister von 2002 wurde ein börsennotierter Softwarekonzern mit über 300.000 zahlenden Organisationen. Die Grundhaltung aber blieb, dass gute Werkzeuge sich selbst verkaufen und der Vertrieb im Produkt steckt, nicht im Vertragsabschluss.
Wie wurde aus einem Bug-Tracker ein Milliardenkonzern?
Aus dem kleinen Fehler-Tracker wurde ein Konzern, weil Atlassian jede Wachstumsphase mit demselben Selbstbedienungsmodell und gezielten Zukäufen befeuerte. Die erste große Weiche stellte 2010 der Einstieg des Wagniskapitalgebers Accel Partners, der einen zweistelligen Millionenbetrag in die bis dahin fremdkapitalfreie Firma steckte. Das Geld diente weniger dem Wachstum als dem Signal an den Markt, dass hier ein ernstzunehmender Anbieter heranwuchs.
Danach folgte eine Kette von Übernahmen, die das Portfolio verbreiterten. 2017 kaufte der Konzern das Kanban-Werkzeug Trello für umgerechnet rund 370 Millionen Euro und gewann damit Millionen neuer Nutzer, die vorher nie von Jira gehört hatten. 2023 kam der Videobotschaften-Dienst Loom für umgerechnet rund 848 Millionen Euro dazu. Der Akquisitionshunger zielte stets auf Werkzeuge, die dieselben Teams ansprachen.
Nicht jeder Zukauf ging auf, doch das Muster blieb erkennbar. 2018 kam der Alarmierungsdienst Opsgenie hinzu, 2019 das Planungswerkzeug Jira Align für Großkonzerne. Atlassian kaufte selten teure Trophäen, sondern gezielt Bausteine, die eine Lücke in der eigenen Werkzeugkette füllten. Jede Übernahme sollte den Bestandskunden einen weiteren Grund geben, im Ökosystem zu bleiben, statt zur Konkurrenz abzuwandern.
Der wichtigste Moment kam im Dezember 2015 mit dem Börsengang an der Technologiebörse Nasdaq unter dem Kürzel TEAM. Atlassian ging an die Börse, ohne je klassisches Wachstumskapital verbrannt zu haben und war vom Start weg profitabel im operativen Kerngeschäft. Das machte den Börsengang zur Ausnahmeerscheinung in einer Zeit, in der viele Softwarefirmen mit roten Zahlen an den Markt drängten.
| Jahr | Übernahme | Zweck |
|---|---|---|
| 2017 | Trello | Kanban-Boards und Millionen neuer Nutzer, rund 370 Millionen Euro |
| 2018 | Opsgenie | Alarmierung und Bereitschaftsdienste für IT-Teams |
| 2023 | Loom | Videobotschaften für die Zusammenarbeit, rund 848 Millionen Euro |
Auffällig blieb die Sonderrolle der Gründer. Über eine Aktienstruktur mit gestaffelten Stimmrechten sicherten sich Cannon-Brookes und Farquhar die Kontrolle über den Konzern, auch als ihr Anteil rechnerisch schrumpfte. Im August 2024 zog sich Farquhar nach 23 Jahren aus der operativen Führung zurück und überließ Cannon-Brookes den Chefposten allein, blieb dem Unternehmen aber im Aufsichtsgremium erhalten.
Heute steht Atlassian für eine Größenordnung, die 2002 unvorstellbar war. Der Konzern beschäftigt weltweit über zehntausend Menschen, bedient mehr als 300.000 zahlende Organisationen und meldete im Geschäftsjahr 2025 einen Umsatz von rund 4,54 Milliarden Euro. Das Team Anywhere genannte Modell erlaubt fast allen Beschäftigten, dauerhaft von überall zu arbeiten, ein Bruch mit der Bürokultur klassischer Softwarehäuser.
Mit der Größe kam der Zwang, auch Großkonzerne zu bedienen. Für diese Kundschaft baute Atlassian doch noch einen schlanken Vertrieb auf und schnürte Produktpakete für ganze Unternehmen. Der reine Selbstbedienungsgedanke wich einem Zweiklang, bei dem kleine Teams weiter allein einkaufen und Großkunden persönlich betreut werden. Dieser Doppelansatz erklärt, warum die Vertriebsquote zwar gestiegen, im Branchenvergleich aber immer noch bemerkenswert niedrig geblieben ist.
Der Weg an die Spitze verlief in klaren Etappen. Aus einem Umsatz von wenigen Millionen wuchs das Unternehmen 2019 über die Umsatzmarke von einer Milliarde hinaus und verdoppelte diese in nur wenigen Jahren erneut. Jede Etappe folgte demselben Rhythmus aus organischem Wachstum und gezieltem Zukauf. Dieser Rhythmus blieb erstaunlich stabil, auch als aus dem Start-up ein Weltkonzern wurde.
Wie verdient Atlassian tatsächlich sein Geld?
Atlassian zieht seine Marge fast vollständig aus wiederkehrenden Abonnements, deren margenstärkster Teil aus der Cloud und aus einer versteckten Provisionsader im App-Marketplace fließt. Von den rund 4,54 Milliarden Euro Umsatz im Geschäftsjahr 2025 stammten rund 4,29 Milliarden aus Subskriptionen, also aus laufenden Mietgebühren für die Software. Das entspricht einem Anteil von etwa 94 Prozent. Einmalverkäufe spielen praktisch keine Rolle mehr.
Aufgeschlüsselt nach der Art der Bereitstellung ergibt sich ein klares Bild. Das Cloud-Geschäft, bei dem Atlassian die Software auf eigenen Servern betreibt, brachte rund 3,0 Milliarden Euro und damit zwei Drittel des Umsatzes. Das Data-Center-Geschäft, bei dem Kunden die Software in ihren eigenen Rechenzentren installieren, steuerte rund 1,28 Milliarden Euro bei. Der Rest von rund 262 Millionen Euro entfiel auf den Marketplace und sonstige Erlöse.
Der versteckte Erlösstrom liegt im App-Marketplace. Seit 2012 dürfen fremde Entwickler eigene Erweiterungen für Jira und Confluence anbieten und der Konzern kassiert bei jedem Verkauf mit. Seit dem 1. Juli 2026 behält der Konzern bei Apps der modernen Forge-Plattform 17 Prozent ein, bei der älteren Connect-Technik sogar 25 Prozent. Diese Provision kostet Atlassian keinen einzigen Programmierer, denn die Arbeit erledigen andere.
Genau hier zeigt sich die Datenlogik eines digitalen Geschäftsmodells. Atlassian sieht in seinen Cloud-Systemen, welche Funktionen fehlen, welche Apps am häufigsten gekauft werden und wo Teams an Grenzen stoßen. Dieses Wissen fließt zurück in die Produktentwicklung und in die neue KI-Schicht namens Rovo, die Suchanfragen, Zusammenfassungen und automatische Assistenten über die gesamte Werkzeugkette legt. Der Datenschatz aus Millionen Projekten ist die Rohstoffbasis für die nächste Ausbaustufe.
Die Margen sind zwischen den Segmenten ungleich verteilt. Cloud und Data Center liefern hohe Bruttomargen jenseits der 80 Prozent, weil Software sich nahezu kostenlos vervielfältigen lässt. Der Marketplace ist noch profitabler, weil dort fremde Entwickler die Produktionskosten tragen und Atlassian nur die Plattform bereitstellt. Diese Provisionsader ist der reinste Gewinnhebel im gesamten Konzern.
| Erlösart | Betrag (Geschäftsjahr 2025) | Anteil |
|---|---|---|
| Abonnements | 4,29 Milliarden Euro | rund 94 Prozent |
| Übrige Erlöse | 248 Millionen Euro | rund 6 Prozent |
| Gesamt | 4,54 Milliarden Euro | 100 Prozent |
Die kostenlose Einstiegsstufe ist der bewusst kalkulierte Verlustführer. Atlassian verschenkt Jira und Confluence an Teams mit bis zu zehn Personen und nimmt die Serverkosten dafür in Kauf. Der Gratiszugang ist kein Wohltätigkeitsakt, sondern ein Trichter, denn ein wachsender Teil dieser Teams sprengt irgendwann die Grenze und rutscht in die bezahlten Stufen. Die Quersubventionierung vom zahlenden Großkunden zum kostenlosen Kleinteam finanziert den späteren Aufstieg der jungen Firma zum Vollzahler.
Die Skaleneffekte wirken auf zwei Ebenen zugleich. Je mehr Kunden Atlassian gewinnt, desto günstiger wird der Betrieb pro Nutzer, weil sich die Serverkosten auf viele Schultern verteilen. Zugleich zieht jede neue Erweiterung im Marketplace weitere Kunden an und jeder neue Kunde lockt weitere App-Entwickler. Dieser doppelte Netzwerkeffekt aus Nutzern und Entwicklern erklärt, warum Bestandskunden Jahr für Jahr mehr ausgeben, ohne dass der Konzern einen einzigen Verkäufer losschicken muss.
Ein einziger Kennwert erklärt das Wachstum aus dem Bestand heraus. Atlassian verdient Jahr für Jahr mehr an denselben Kunden, weil Teams wachsen, in höhere Tarife aufsteigen und weitere Produkte hinzubuchen. Diese Netto-Umsatzbindung liegt deutlich über hundert Prozent, was bedeutet, dass der Konzern selbst ohne einen einzigen Neukunden weiterwüchse. Der Bestandskunde ist damit die wichtigste Wachstumsquelle, nicht der frisch gewonnene Interessent.
Die jüngste Verschiebung im Erlösmodell trägt den Namen Rovo. Über eine gesonderte Abrechnung nach verbrauchten Guthaben lässt sich Atlassian die KI-Funktionen extra bezahlen, statt sie im Grundpreis zu verstecken. Damit öffnet der Konzern eine neue Erlösschicht oberhalb der reinen Nutzerlizenz. Ob dieser Aufpreis die Kunden überzeugt oder abschreckt, entscheidet über den nächsten Wachstumsschub.
Der eigentliche Bruch mit der Branche steckt in der Kostenstruktur. Atlassian gab 2025 rund 2,32 Milliarden Euro für Forschung und Entwicklung aus, das sind gut 51 Prozent des Umsatzes. Für Marketing und Vertrieb flossen dagegen nur rund 987 Millionen Euro, also etwa 22 Prozent. Andere Softwarekonzerne kehren dieses Verhältnis um und stecken den Löwenanteil in ihre Verkaufsapparate.
Atlassian investiert mehr als doppelt so viel in die Entwicklung wie in den Verkauf. Bei vielen Softwarehäusern ist dieses Verhältnis umgekehrt.
Wie sich das Modell verschoben hat, lässt sich an einem Datum festmachen. Bis Februar 2024 verkaufte Atlassian noch klassische Server-Lizenzen, die Kunden einmalig erwarben. Dieses Geschäft wurde vollständig eingestellt, um alle Kunden in die wiederkehrenden Cloud- und Data-Center-Abos zu treiben. Die Verlagerung weg vom Einmalverkauf hin zum Mietmodell ist der wichtigste strategische Umbau der letzten fünf Jahre und noch nicht abgeschlossen.
Wie groß ist die Marktmacht von Atlassian?
Atlassian dominiert die Werkzeugkette der Softwareentwicklung so stark, dass ein Wechsel für viele Teams praktisch aussichtslos ist. In der Kategorie der Fehler- und Projektverwaltung für Entwicklerteams gilt Jira als Quasi-Standard. Beim Start bei einem neuen Arbeitgeber treffen die meisten Fachkräfte mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Jira, Confluence oder beide. Diese Verbreitung wirkt wie ein sich selbst verstärkender Kreislauf.
Die offenen Kennzahlen unterstreichen die Position. Zum Ende des dritten Quartals im Geschäftsjahr 2026 meldete das Unternehmen noch nicht erbrachte, aber vertraglich gesicherte Umsätze von rund 3,48 Milliarden Euro, ein Plus von 37 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Diese Kennzahl zeigt, wie viel Geld bereits unter Vertrag steht, bevor es überhaupt verbucht wurde. Das Cloud-Geschäft wuchs im selben Zeitraum um 29 Prozent.
Der ernsthafteste Herausforderer sitzt in Redmond. Microsoft greift mit Azure DevOps, der Entwicklerplattform GitHub, dem Planungswerkzeug Planner und der Notiz-App Loop gleich an mehreren Fronten an. Wie tief dieser Wettbewerb reicht, zeigt ein Blick darauf, wie Microsoft sein Geld mit Cloud und Abonnements verdient und dabei Werkzeuge oft im Paket verschenkt. Kleinere Rivalen wie Monday.com, Asana oder das schlanke Linear bedrängen Atlassian an den Rändern.
Neben Microsoft drängt eine zweite Front heran, die quelloffene Konkurrenz. Anbieter wie GitLab bündeln Entwicklung, Sicherheit und Betrieb in einer Plattform und werben mit voller Datenkontrolle im eigenen Haus. Für Unternehmen, die den Zwangsumzug in Atlassians Cloud scheuen, ist eine solche Alternative ein verlockender Ausweg. Der Ausstieg aus dem Data-Center-Modell könnte also ausgerechnet die offenen Rivalen stärken.
Die Stärke des Anbieters liegt in den Wechselkosten. Ein Team, das jahrelang seine Projekte, Tickets und Dokumentation in Jira und Confluence angehäuft hat, verliert bei einem Umzug seine gesamte Arbeitsgeschichte oder muss sie aufwendig migrieren. Dazu kommen die vielen Marketplace-Apps, die nur in der Atlassian-Welt laufen. Dieser Lock-in ist der eigentliche Burggraben des Konzerns, stärker als jede Marketingkampagne.
Kartellrechtlich steht der Konzern bislang weniger im Feuer als die ganz großen Plattformen. Der Konzern ist zu spezialisiert und im Vergleich zu Microsoft oder Google zu klein, um Wettbewerbshüter zu alarmieren. Diese relative Unauffälligkeit ist ein strategischer Vorteil, denn sie erlaubt Preiserhöhungen und Modellwechsel, die bei einem Konzern mit Monopolverdacht sofort Untersuchungen auslösen würden.
Ein Blick auf die Kundenstruktur erklärt die Stabilität der Erlöse. Die Zahl der besonders umsatzstarken Cloud-Kunden wuchs zuletzt um 13 Prozent, ein Zeichen, dass immer mehr Großkunden tief in das System einsteigen. Solche Kunden kündigen fast nie, weil ihre gesamte Projektorganisation an den Werkzeugen hängt. Der Konzern verdient also nicht an flüchtigen Gelegenheitsnutzern, sondern an einer wachsenden Basis fest gebundener Großkunden.
Wer ist bei Atlassian eigentlich das Produkt?
Bei Atlassian zahlen die Unternehmen, doch die eigentliche Wertschöpfung leisten die Entwicklerteams, die ihre Arbeit in die Werkzeuge einspeisen, und die fremden Programmierer, die den Marketplace füllen. Anders als bei werbefinanzierten Plattformen ist der Nutzer hier nicht die Ware, denn das Unternehmen verkauft keine Aufmerksamkeit und keine Profile an Dritte. Das Geschäft ist ehrlicher, aber die Abhängigkeit ist nicht kleiner.
Die erste Gruppe, die Wert schafft, sind die zahlenden Teams selbst. Jedes Ticket in Jira, jede Seite in Confluence und jeder Kommentar erhöht den Wert des Systems für den nächsten Nutzer. Diese angesammelte Arbeit macht die Software mit der Zeit unverzichtbar. Der Kunde bezahlt also nicht nur für ein Werkzeug, sondern baut mit seiner täglichen Nutzung selbst das Gefängnis, aus dem er später schwer entkommt.
Die zweite Gruppe sind die Marketplace-Entwickler. Tausende kleine Softwarefirmen und Einzelkämpfer bauen Erweiterungen, die Lücken in den Atlassian-Produkten schließen. Diese Anbieter tragen das volle unternehmerische Risiko, entwickeln auf eigene Kosten und zahlen bis zu 25 Prozent ihres Umsatzes an den Plattformbetreiber. Im Gegenzug erhalten sie Zugang zu einem Millionenmarkt, den sie allein nie erreichen würden. Dieses Ökosystem ist Segen und Klammer zugleich.
Aus welcher Rolle heraus ein Leser Atlassian typischerweise erlebt, hängt vom Beruf ab. Der Entwickler kennt Jira als tägliches Arbeitsgerät, oft mit Hassliebe. Die Projektleiterin sieht darin ein Steuerungsinstrument. Der Einkäufer im Unternehmen erlebt Atlassian als Lieferanten mit steigenden Rechnungen. Und der App-Entwickler sieht einen Partner, der zugleich Vermieter und Konkurrent ist, weil Atlassian erfolgreiche Fremd-Apps gern selbst nachbaut.
Diese Doppelrolle hat eine unbequeme Kehrseite für die Entwickler. Die Partner liefern Atlassian nicht nur Provision, sondern auch wertvolle Marktforschung, denn jede erfolgreiche Erweiterung zeigt dem Konzern, welche Funktion die Kunden wirklich vermissen. Baut der Konzern diese Funktion später selbst ein, verwandelt sich der Partner rückwirkend in einen unbezahlten Ideengeber. Der Marketplace ist damit zugleich Absatzkanal und Frühwarnsystem für den eigenen Produktplan.
Unterm Strich verkauft der Konzern also nicht bloß Software, sondern die Verwaltung fremder Zusammenarbeit. Je mehr Teams ihre Projekte, Entscheidungen und Diskussionen in die Werkzeuge tragen, desto wertvoller wird die Plattform für alle Beteiligten. Der Nutzer zahlt für ein Werkzeug und liefert zugleich den Rohstoff, der es erst unverzichtbar macht. Dieser Kreislauf erklärt, warum ein Wechsel mit jedem Arbeitstag unwahrscheinlicher wird.
Was kostet Atlassian wirklich, und wer trägt die Kosten?
Der Listenpreis pro Nutzer wirkt harmlos, doch die wahre Rechnung entsteht aus der Summe vieler Nutzer, der Zusatz-Apps und dem erzwungenen Aufstieg in höhere Tarifstufen. Der Anbieter lockt mit kostenlosen Einstiegsvarianten für kleine Teams. Sobald ein Team wächst oder mehr Funktionen braucht, greift der Aufstieg in bezahlte Stufen und die Kosten skalieren mit jedem einzelnen Kopf.
Die Preisgestaltung folgt einer Treppe. Die kostenlose Stufe deckt Mini-Teams ab, die Standard-Stufe kostet einen einstelligen Eurobetrag pro Nutzer und Monat, die Premium-Stufe rund das Doppelte und die Enterprise-Stufe wird individuell verhandelt. Was auf dem Papier nach wenigen Euro aussieht, summiert sich bei einem Konzern mit Tausenden Beschäftigten schnell zu sechsstelligen Jahresbeträgen.
Die versteckten Folgekosten stecken in den Erweiterungen. Viele Funktionen, die Teams für selbstverständlich halten, liefert Atlassian nicht selbst, sondern nur über kostenpflichtige Marketplace-Apps. Jede dieser Apps kostet erneut pro Nutzer und Monat, ein Teil davon fließt als Provision zurück an den Konzern. Der Warenkorb eines Unternehmens wächst so über die Jahre unbemerkt an.
Ein Rechenbeispiel macht die Größenordnung greifbar. Angenommen, ein Unternehmen mit 500 Beschäftigten nutzt die Premium-Stufe für rund 14 Euro pro Kopf und Monat, dann fielen allein für die Grundlizenz rund 84.000 Euro im Jahr an. Kämen zwei gängige Marketplace-Apps zu je vier Euro hinzu, wüchse die Rechnung um weitere 48.000 Euro. Aus einem scheinbar günstigen Werkzeug würde so ein sechsstelliger Posten, der in keiner Anfangskalkulation auftauchte.
Die folgende Übersicht zeigt, aus welchen Bestandteilen sich die tatsächliche Rechnung eines mittelgroßen Teams zusammensetzt.
| Kostenbestandteil | Wer verdient daran | Sichtbarkeit für den Kunden |
|---|---|---|
| Grundabo pro Nutzer | Atlassian direkt | Hoch, steht auf der Rechnung |
| Aufstieg in höhere Tarifstufe | Atlassian direkt | Mittel, oft durch Wachstum erzwungen |
| Marketplace-Apps | Fremd-Entwickler plus Provision an Atlassian | Niedrig, wirkt wie Zubehör |
| Migration und Schulung | Beratungspartner | Niedrig, fällt einmalig hoch aus |
| Cloud-Umzug bis 2029 | Atlassian plus Partner | Niedrig, viele planen ihn noch nicht ein |
Am Ende trägt die Kosten fast immer der Kunde, nicht der Nutzer. Der einzelne Entwickler bemerkt die Preistreppe kaum, weil die Rechnung in der Einkaufsabteilung landet. Genau diese Trennung zwischen dem, der die Software benutzt, und dem, der sie bezahlt, macht Preiserhöhungen für den Konzern so bequem. Die begeisterten Anwender spüren die Erhöhung nicht, während die zahlende Abteilung selten eine echte Alternative hat.
Bei Großkunden verschiebt sich das Machtverhältnis ein wenig. Ein Konzern mit Tausenden Lizenzen verhandelt Rabatte und mehrjährige Festpreise, die kleinere Kunden nie bekommen. Diese Preisspreizung ist gewollt, denn sie bindet die zahlungskräftigsten Abnehmer am festesten. Der Listenpreis gilt am Ende vor allem für jene, die keine Verhandlungsmacht besitzen.
Wer profitiert und wer zahlt drauf?
Gewinner sind die Gründer, die Aktionäre und die erfolgreichen Marketplace-Entwickler, während kleinere App-Anbieter, migrationsmüde Bestandskunden und die abgeschalteten Data-Center-Nutzer die Zeche zahlen. Die Verteilung folgt einer klaren Logik, denn ein Plattformmodell belohnt die Mitte und den Kopf, nicht die Ränder.
Ganz oben stehen Cannon-Brookes und Farquhar, die durch ihre Aktienstruktur bis heute die Kontrolle behalten und zu den reichsten Menschen Australiens zählen. Ihnen folgen die institutionellen Aktionäre, die vom stetigen Umsatzwachstum und vom hohen freien Barmittelzufluss von rund 1,2 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2025 profitieren. Auch die großen Marketplace-Entwickler, deren Apps sich zehntausendfach verkaufen, verdienen prächtig.
| Gruppe | Rolle im Geschäftsmodell |
|---|---|
| Gründer und Aktionäre | Gewinner, profitieren von Kursanstieg und Barmittelzufluss |
| Große App-Entwickler | Gewinner, verkaufen zehntausendfach über den Marketplace |
| Beratungspartner | Gewinner, verdienen an Migration, Schulung und Wartung |
| Kleine App-Anbieter | Verlierer, tragen bis zu 25 Prozent Provision |
| Data-Center-Kunden | Verlierer, werden bis 2029 zum Cloud-Umzug gezwungen |
Auf der Verliererseite stehen zuerst die kleinen App-Anbieter. Für sie ist die Provisionserhöhung vom Juli 2026 ein spürbarer Einschnitt, denn 25 Prozent des Umsatzes an die Plattform abzugeben, drückt schmale Margen weiter. Ein Entwickler mit einer erfolgreichen Nische riskiert zudem, dass Atlassian die Funktion irgendwann selbst einbaut und die Fremd-App überflüssig macht. Dieser Plattform-Fluch ähnelt dem Ressourcenfluch ganzer Volkswirtschaften.
Zwischen Gewinnern und Verlierern steht die eigene Belegschaft. Über Aktienprogramme profitieren die Beschäftigten am Kursanstieg, tragen aber zugleich den Druck eines Konzerns, der Vertrieb und Verwaltung bewusst schlank hält. Steigt der Aktienkurs, wächst das Vermögen der Mitarbeiter, fällt er, schmilzt ein Teil der Vergütung dahin. Diese Kopplung an die Börse macht die Belegschaft zu Mitunternehmern und Mitbetroffenen zugleich.
Ein Konzern wie Salesforce löst dasselbe Wachstumsproblem mit einer riesigen Vertriebsmannschaft, doch ein Blick darauf, wie Salesforce seine Verkaufsarmee finanziert, zeigt den Preis dieses Weges in der Kostenquote. Der Konzern dreht die Rechnung um und lässt das Produkt und die Community die Vertriebsarbeit erledigen. Für die eigene Belegschaft in Randfunktionen bedeutet dieser schlanke Ansatz allerdings, dass Effizienzdruck zum Dauerzustand wird.
Zu den stillen Gewinnern zählen die spezialisierten Beratungshäuser. Rund um Jira und Confluence lebt ein ganzer Wirtschaftszweig aus Integratoren, Schulungsanbietern und App-Schmieden, den es ohne Atlassian nicht gäbe. Diese Partner verdienen an Einrichtung, Migration und Wartung oft mehr, als die Lizenz selbst kostet. Der Konzern hat sich damit eine Armee externer Fürsprecher geschaffen, die jeden Neukunden gleich mitbetreuen, ganz ohne auf der Gehaltsliste zu stehen.
Atlassian beweist, dass ein Softwarehaus mit 22 Prozent Vertriebsquote schneller wachsen kann als Konkurrenten, die das Doppelte in Klinkenputzen stecken. Der Vertrieb sitzt im Produkt, und die Rechnung stellt der Marketplace.
— Markus Seyfferth, Chefredakteur Dr. Web
Wie politisch ist Atlassian?
Der Softwarehersteller tritt politisch leiser auf als die großen Plattformen, betreibt aber über Steuerstrukturen, Standortwahl und das öffentliche Engagement seines Gründers durchaus Interessenpolitik. Der Konzern verlegte seinen rechtlichen Sitz mehrfach und ist heute in den USA eingetragen, während das operative Herz in Sydney schlägt. Solche Konstruktionen dienen der steuerlichen Optimierung und dem Zugang zum amerikanischen Kapitalmarkt.
Anders als Meta oder Google steht der Konzern nicht im Zentrum der Regulierungsdebatten. Der Konzern verkauft Werkzeuge an Unternehmen und sammelt keine sensiblen Verbraucherdaten in großem Stil. Diese Zurückhaltung ist Teil der Strategie, denn ein Anbieter, der als neutrale Infrastruktur gilt, gerät seltener ins Visier der Aufsicht. Das Framing als reiner Werkzeugmacher schützt vor politischem Gegenwind.
| Politischer Hebel | Ausprägung bei Atlassian |
|---|---|
| Steueroptimierung | Rechte und Lizenzen in Gesellschaften an günstigen Standorten |
| Standortwahl | Rechtlicher Sitz in den USA, operatives Herz in Sydney |
| PR-Framing | Auftritt als neutraler Werkzeugmacher statt als Datensammler |
Auffällig ist die öffentliche Rolle von Mitgründer Cannon-Brookes in seiner Heimat. Er investiert milliardenschwer in erneuerbare Energien und mischt sich lautstark in die australische Klimapolitik ein. Diese Sichtbarkeit zahlt auf das Ansehen von Atlassian als fortschrittlichem Arbeitgeber ein und dient zugleich der Anwerbung von Fachkräften, die für einen werteorientierten Konzern arbeiten wollen.
Im Verhältnis zu den eigenen Kunden betreibt Atlassian eine Form von Produktpolitik, die einer Machtprobe gleicht. Die einseitige Ankündigung, das Data-Center-Geschäft abzuschalten, zwingt Zehntausende Unternehmen zu einem Umzug, den viele nicht wollten. Ein Anbieter, der solche Entscheidungen ohne Verhandlung durchsetzen kann, verfügt über eine stille Macht, die keine Lobbyabteilung ersetzt.
Die Konzernstruktur folgt der Logik globaler Softwarehäuser. Atlassian bündelt Rechte und Lizenzen in Gesellschaften an steuerlich günstigen Standorten und verrechnet Leistungen zwischen den Landesgesellschaften. Solche Gestaltungen sind legal und weit verbreitet, mindern aber die Steuerlast in den Ländern, in denen die Kunden tatsächlich sitzen. Für deutsche Finanzämter bleibt von den hier erzielten Umsätzen dadurch oft weniger hängen, als der Marktanteil vermuten ließe.
Für die öffentliche Wahrnehmung in Deutschland zählt vor allem der Datenschutz. Der Konzern bewirbt seine europäische Datenhaltung offensiv, um Bedenken deutscher Kunden zu zerstreuen. Der Anbieter positioniert sich als verlässlicher Partner statt als datenhungrige US-Plattform. Wie glaubwürdig dieses Bild wirkt, hängt davon ab, ob die Cloud den strengen Anforderungen der Aufsichtsbehörden standhält. Der Vertrauensvorschuss ist bei Bestandskunden groß, bei Neukunden aber hart erarbeitet.
Regulatorisch bleibt der Konzern dennoch angreifbar, sobald europäische Datenschutzregeln strenger ausgelegt werden. Ein Softwareanbieter, der Kundendaten in der Cloud verarbeitet, steht im Fokus jeder Debatte über digitale Souveränität. Verschärfen Brüssel oder deutsche Aufsichtsbehörden ihre Vorgaben, könnte ausgerechnet die Cloud-Strategie zum Bremsklotz werden. Diese Abhängigkeit von politischen Rahmenbedingungen ist der Preis für ein rein datengetriebenes Geschäft.
Was könnte Atlassian zu Fall bringen?
Die größten Risiken für Atlassian sind der holprige Zwangsumzug in die Cloud, der Angriff von Microsoft und die Frage, ob die neue KI-Schicht Freund oder Totengräber des Abomodells wird. Kein einzelnes Szenario ist für sich tödlich, doch in Kombination greifen sie an mehreren Stellen zugleich an.
Das akuteste Risiko heißt Data-Center-Ausstieg. Atlassian kündigte im September 2025 an, das Geschäft mit selbstbetriebenen Installationen bis zum 28. März 2029 vollständig einzustellen. Neue Lizenzen gibt es schon ab dem 30. März 2026 nicht mehr, Erweiterungen bestehender Verträge enden 2028. Jeder Kunde, der den Umzug in die Cloud verweigert oder zu einem Wettbewerber wechselt, entzieht Atlassian einen Teil der rund 1,28 Milliarden Euro Jahresumsatz aus dem Data-Center-Geschäft.
Das zweite Risiko trägt den Namen Microsoft. Der Konzern aus Redmond bündelt Entwicklerwerkzeuge, Chat und Projektplanung in seinen ohnehin gekauften Unternehmenspaketen und kann Atlassian bei Großkunden mit dem Argument angreifen, alles komme aus einer Hand. Gegen einen Anbieter, der Werkzeuge quersubventioniert, hilft selbst der beste Lock-in nur begrenzt. Die Bündelmacht von Microsoft ist die gefährlichste Waffe im Markt.
Das dritte Risiko ist zugleich Chance und Bedrohung, die künstliche Intelligenz. Der Konzern setzt mit Rovo auf KI-Assistenten, die Arbeit über die gesamte Werkzeugkette automatisieren. Sollten diese Assistenten so gut werden, dass Teams weniger einzelne Lizenzen brauchen, könnte die KI das eigene Abomodell untergraben, das auf der Zahl der Nutzer beruht. Ein Werkzeug, das Arbeit spart, spart am Ende womöglich auch Lizenzen ein.
Ein selten bedachtes Risiko ist die Abhängigkeit von wenigen Schlüsselprodukten. Trotz aller Zukäufe ruht der Konzern im Kern auf Jira und Confluence. Ein technologischer Bruch in der Softwareentwicklung könnte beide entwerten. Sollte sich die tägliche Arbeit von Entwicklerteams durch autonome KI-Agenten grundlegend verändern, geriete das Fundament ins Wanken, auf dem zwei Jahrzehnte Wachstum stehen. Der Konzern muss seine KI-Wette also gewinnen, nicht nur mitspielen.
Aus diesen Gefahren lassen sich drei Verläufe für die nächsten Jahre ableiten. Im günstigen Fall gelingt der Cloud-Umzug, Rovo bringt neue Erlöse und der Konzern wächst weiter zweistellig. Im mittleren Fall bröckelt das Data-Center-Geschäft schneller als geplant, während die Cloud den Verlust gerade ausgleicht. Im ungünstigen Fall treiben Preis und Zwang genug Kunden zu Microsoft oder GitLab, um das Wachstum spürbar abzubremsen.
Was bedeutet Atlassian für deutsche Unternehmer und Verbraucher?
Für deutsche Unternehmen wird der erzwungene Cloud-Umzug bis 2029 zur Pflichtaufgabe, die Kosten, Datenhoheit und die Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter neu auf den Prüfstand stellt. Jira und Confluence sind im deutschen Mittelstand, in Konzernen und in der Verwaltung tief verankert. Genau diese Verbreitung macht den Abschied vom Data-Center-Modell zu einem Kraftakt für Tausende Organisationen.
Viele deutsche Unternehmen entschieden sich bewusst für Data Center, weil sie ihre Daten im eigenen Haus behalten wollten. Der Zwangsumzug in die Cloud rührt an einem empfindlichen Punkt, der Datenhoheit. Der Anbieter reagiert darauf mit einer wählbaren Datenhaltung in Deutschland, sodass Kunden den Speicherort ihrer Inhalte auf deutsche Rechenzentren festlegen können. Ob das für regulierte Branchen wie Banken oder Behörden ausreicht, bleibt im Einzelfall zu prüfen.
Rund um Atlassian ist in Deutschland ein eigener Beratungsmarkt entstanden. Spezialisierte Partner wie die Seibert Group aus Wiesbaden begleiten seit über fünfzehn Jahren Migrationen und verdienen an genau dem Umbruch, den der Konzern mit dem Data-Center-Aus auslöst. Für deutsche Dienstleister ist der erzwungene Cloud-Wechsel also ein Geschäft, für die betroffenen Anwenderunternehmen zunächst ein Kostenblock.
Der Vergleich mit heimischen Anbietern lohnt sich. Der Walldorfer Konzern SAP hat einen ähnlichen Weg vom Einmalkauf zum Cloud-Abo hinter sich. Wie SAP seinen Umbau ins Cloud-Geschäft gestemmt hat, zeigt, wie schmerzhaft solche Übergänge für Bestandskunden ausfallen. Deutsche Mittelständler auf Atlassian-Basis sollten diese Parallele kennen, denn der Anbieterwechsel wird durch jeden Migrationsschritt teurer.
Konkret trifft der Umbruch fast jede Branche. In Behörden, Banken, bei Autozulieferern und im Maschinenbau steuern Teams ihre Projekte seit Jahren über Jira, oft in tief angepassten Installationen im eigenen Rechenzentrum. Für diese Anwender bedeutet der Cloud-Zwang, gewachsene Prozesse neu aufzusetzen und Sicherheitsfreigaben erneut einzuholen. Der eigentliche Aufwand steckt selten in der Lizenz, sondern in der Umstellung ganzer Arbeitsabläufe.
Für die kommenden zwölf Monate zeichnen sich drei Szenarien ab. Im optimistischen Fall gelingt der Cloud-Umzug reibungslos, die Datenhaltung in Deutschland überzeugt und Unternehmen profitieren von KI-Funktionen. Im realistischen Fall zahlen Firmen mehr, akzeptieren die Cloud und binden sich enger. Im pessimistischen Fall treiben steigende Preise und Datenschutzbedenken einzelne Unternehmen zu Alternativen wie GitLab oder quelloffenen Werkzeugen.
| Szenario | Verlauf in den nächsten zwölf Monaten |
|---|---|
| Optimistisch | Cloud-Umzug gelingt, KI-Funktionen überzeugen, zweistelliges Wachstum |
| Realistisch | Firmen zahlen mehr, akzeptieren die Cloud und binden sich enger |
| Pessimistisch | Preis und Zwang treiben Kunden zu GitLab oder Microsoft |
Die Handlungsempfehlung ist eindeutig. Nutzer von Jira und Confluence sollten den Cloud-Umzug jetzt planen und nicht auf das Jahr 2028 warten, wenn der Zeitdruck die Verhandlungsposition schwächt. Unternehmen sollten die Gesamtkosten über mehrere Jahre rechnen, die Datenhaltung in Deutschland vertraglich absichern und mindestens ein Ausweichszenario in der Schublade haben. Der Wechselzeitpunkt entscheidet über den Preis.
Auch für den heimischen Mittelstand als Wettbewerber lohnt der Blick auf Atlassian. Deutsche Softwareanbieter mit ähnlichen Werkzeugen kämpfen gegen einen Konzern, der seine Produktentwicklung aus einem globalen Milliardenumsatz speist und Wechselkosten als Waffe nutzt. Für ein Bestehen im Markt zählen Nische, Datenschutz und Nähe zum Kunden, statt Atlassian im Funktionsumfang einholen zu wollen. Der eigentliche Hebel liegt für deutsche Herausforderer in genau den Bedürfnissen, die ein globaler Anbieter selten bedient.
Glossar: 14 wichtige Fachbegriffe zu Atlassian und seinem Geschäftsmodell
Abonnement (Subscription)
Abonnement bezeichnet die laufende Mietgebühr für Software, die der Kunde monatlich oder jährlich zahlt, statt sie einmalig zu kaufen. Bei Atlassian stammen rund 94 Prozent des Umsatzes aus solchen wiederkehrenden Zahlungen, was die Erlöse gut planbar macht.
ARR (Annual Recurring Revenue)
ARR steht für den auf ein Jahr hochgerechneten, wiederkehrenden Umsatz aus Abonnements. Die Kennzahl zeigt Investoren, wie stabil die Einnahmen eines Softwareunternehmens sind, unabhängig von Einmalgeschäften.
Bruttomarge
Bruttomarge ist der Anteil des Umsatzes, der nach Abzug der direkten Herstellungskosten übrig bleibt. Bei Software liegt sie oft über 80 Prozent, weil sich ein einmal entwickeltes Programm fast kostenlos vervielfältigen lässt.
Cloud
Cloud bezeichnet das Modell, bei dem Atlassian die Software auf eigenen Servern betreibt und Kunden sie über das Internet nutzen. Es ist das am schnellsten wachsende Segment und brachte 2025 rund 3,0 Milliarden Euro.
Data Center
Data Center ist die Variante, bei der Kunden die Atlassian-Software in ihren eigenen Rechenzentren installieren und betreiben. Atlassian schaltet dieses Modell bis 2029 ab, um alle Kunden in die Cloud zu führen.
Forge
Forge ist die moderne Entwicklungsplattform, auf der Fremd-Entwickler Apps für Atlassian-Produkte bauen. Seit Juli 2026 behält Atlassian bei Forge-Apps 17 Prozent des Umsatzes als Provision ein.
Freier Barmittelzufluss (Free Cash Flow)
Freier Barmittelzufluss beschreibt das Geld, das einem Unternehmen nach allen laufenden Ausgaben und Investitionen frei zur Verfügung steht. Atlassian erwirtschaftete 2025 rund 1,2 Milliarden Euro, ein Zeichen hoher Profitabilität.
Lock-in
Lock-in meint die Bindung eines Kunden an einen Anbieter, weil ein Wechsel zu teuer oder zu aufwendig wäre. Bei Atlassian entsteht er durch angesammelte Daten, gewohnte Abläufe und exklusive Marketplace-Apps.
Marketplace
Marketplace ist der App-Handelsplatz von Atlassian, auf dem seit 2012 fremde Entwickler Erweiterungen verkaufen. Atlassian kassiert bei jedem Verkauf eine Provision, ohne selbst Entwicklungskosten zu tragen.
Product-led Growth
Product-led Growth bezeichnet ein Wachstumsmodell, bei dem das Produkt selbst den Verkauf antreibt, etwa über kostenlose Testversionen und Mundpropaganda. Atlassian gilt als Paradebeispiel und spart so an klassischem Vertrieb.
Remaining Performance Obligations
Remaining Performance Obligations sind vertraglich gesicherte Umsätze, die noch nicht verbucht wurden. Bei Atlassian lagen sie zuletzt bei rund 3,48 Milliarden Euro und zeigen, wie viel Geschäft bereits unter Vertrag steht.
Rovo
Rovo ist die KI-Schicht von Atlassian, die Suche, Zusammenfassungen und automatische Assistenten über Jira, Confluence und weitere Produkte legt. Sie soll neue Erlöse bringen, könnte aber das nutzerbasierte Abomodell verändern.
Take Rate
Take Rate ist der Prozentsatz, den ein Plattformbetreiber von jeder über ihn abgewickelten Transaktion einbehält. Bei Atlassian liegt sie im Marketplace je nach Technik zwischen 17 und 25 Prozent.
Wechselkosten (Switching Costs)
Wechselkosten sind alle Aufwände, die beim Umstieg auf einen anderen Anbieter entstehen, von der Datenmigration bis zur Neuschulung. Hohe Wechselkosten sind der Grund, warum Atlassian-Kunden trotz steigender Preise selten wechseln.
FAQ: Atlassian und sein Geschäftsmodell
Wie verdient Atlassian sein Geld?
Atlassian verdient fast ausschließlich mit Abonnements für seine Software. Im Geschäftsjahr 2025 stammten rund 94 Prozent des Umsatzes von 4,54 Milliarden Euro aus laufenden Mietgebühren, vor allem für die Cloud-Produkte Jira und Confluence. Dazu kommt eine Provision von 17 bis 25 Prozent auf alle Apps, die fremde Entwickler im Marketplace verkaufen.
Warum braucht Atlassian kaum Vertriebsmitarbeiter?
Atlassian setzt auf Product-led Growth. Das Produkt verkauft sich über kostenlose Testversionen und Mundpropaganda unter Entwicklern selbst, statt über einen Außendienst. Deshalb gab der Konzern 2025 nur rund 22 Prozent des Umsatzes für Marketing und Vertrieb aus, während er 51 Prozent in die Produktentwicklung steckte.
Was passiert mit Atlassian Data Center?
Atlassian schaltet das Data-Center-Modell mit selbstbetriebenen Installationen bis zum 28. März 2029 schrittweise ab. Neue Lizenzen sind bereits ab dem 30. März 2026 nicht mehr erhältlich. Alle Kunden sollen in die Cloud wechseln, was besonders deutsche Unternehmen mit hohen Ansprüchen an die Datenhoheit betrifft.
Wie viel Provision nimmt Atlassian im Marketplace?
Seit dem 1. Juli 2026 behält Atlassian bei Apps der modernen Forge-Plattform 17 Prozent des Umsatzes ein und bei der älteren Connect-Technik 25 Prozent. Für neue Forge-Entwickler gilt seit Januar 2026 eine Startphase mit null Prozent Provision bis zu einer festgelegten Umsatzschwelle.
Wer hat Atlassian gegründet?
Atlassian wurde 2002 von Mike Cannon-Brookes und Scott Farquhar in Sydney gegründet. Die beiden finanzierten den Start mit 10.000 australischen Dollar auf einer Kreditkarte. Farquhar zog sich 2024 aus der operativen Führung zurück, Cannon-Brookes leitet den Konzern seither allein.
Welche Alternativen zu Atlassian gibt es?
Die größten Wettbewerber sind Microsoft mit Azure DevOps und GitHub sowie spezialisierte Anbieter wie Monday.com, Asana, GitLab und Linear. Ein Wechsel ist wegen der angesammelten Daten und der hohen Wechselkosten allerdings aufwendig, weshalb viele Teams trotz steigender Preise bei Atlassian bleiben.
Quellen
Atlassian Corporation | Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Results | https://s206.q4cdn.com/270053503/files/doc_financials/2025/q4/TEAM-Q4-2025-Earnings-Release.pdf | besucht am 31.07.2026
Atlassian Corporation | Third Quarter Fiscal Year 2026 Results (Form 8-K) | https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1650372/000165037226000024/ex991q3fy26.htm | besucht am 31.07.2026
Atlassian | Updates to Marketplace Revenue Share: 2026 | https://www.atlassian.com/blog/development/updates-to-marketplace-revenue-share-2026 | besucht am 31.07.2026
Atlassian | Upcoming Data Center changes und Migrationsprogramm | https://community.atlassian.com/forums/Atlassian-Migration-Program/Reminder-Upcoming-changes-to-Data-Center-products/ba-p/3210687 | besucht am 31.07.2026
Seibert Group | Data Residency in Atlassian Cloud und Cloud-Migration | https://solutions.seibert.group/en/cloud | besucht am 31.07.2026
Europäische Zentralbank | Euro-Referenzkurs US-Dollar | https://www.ecb.europa.eu/stats/policy_and_exchange_rates/euro_reference_exchange_rates/ | besucht am 31.07.2026
