1.800 statt 60.000: Wie Aldi mit weniger Sortiment den Welthandel umkrempelt

Ein Discounter mit 1.800 Artikeln im Regal schlägt Vollsortimenter mit 60.000. Mit dieser Rechnung erteilt Aldi dem deutschen Einzelhandel seit 1962 seine teuerste Lektion.

Das Aldi-Geschäftsmodell beruht auf einem Versprechen, das im Lehrbuch unmöglich klingt: Weniger Auswahl für den Kunden bringt am Ende mehr Umsatz. Aldi Süd hat sein ständiges Sortiment laut Lebensmittelzeitung auf rund 1.800 Produkte gestrafft (Stand: Juni 2026), ein großer Edeka-Markt führt bis zu 60.000 Artikel.

Trotzdem erzielten Aldi Nord und Aldi Süd 2023 gemeinsam 112 Milliarden Euro Umsatz. Zusammen betreiben die beiden Konzerne über 13.500 Filialen in 18 Ländern. Laut einem Bericht der Wirtschaftswoche vom Sommer 2025 sprechen die seit 1961 getrennten Schwesterkonzerne sogar vertraulich über eine Annäherung.

Wer steckt hinter Aldi und wie fing das Imperium an?

Die Geschichte beginnt nicht in Mülheim, dem heutigen Sitz von Aldi Süd, sondern in einem Essener Hinterhof. Karl Albrecht senior eröffnete 1913 in Essen einen Backwarenhandel. Nach dem Tod des Gründers 1943 führte seine Frau Anna das Geschäft weiter. Die Söhne Karl junior und Theo absolvierten beide eine kaufmännische Lehre und kehrten nach Kriegsende ins Familienunternehmen zurück. 1946 übernahmen die Brüder das Geschäft der Mutter und vollzogen den Schritt, der den deutschen Einzelhandel umkrempeln sollte: Karl und Theo bauten die Bedientheke ab und stellten Selbstbedienungsregale auf.

Das Handelsforschungsinstitut EHI Köln hat den Albrechts später bescheinigt, in den 1960er Jahren das Discount-Prinzip erfunden zu haben. Die Idee war so radikal wie banal. Die Läden verzichteten auf Schnickschnack und auf Aushilfen mit dem Rechenblock, im Regal standen statt 20 Sorten Senf nur ein oder zwei. Die Albrechts stellten die Ware in Originalkartons ins Regal, hielten die Marge winzig und verdienten über die schiere Stückzahl.

Heute wirkt das selbstverständlich, im Wirtschaftswunder galt das Prinzip als Revolution. Tante-Emma-Läden lebten von Beratung, waren teuer im Personal und verkauften überschaubare Stückzahlen. Die Albrecht-KG ging in die Gegenrichtung.

Ende der fünfziger Jahre betrieben die Brüder bereits 170 Filialen, 1961 rund 300. Der Name Aldi, kurz für Albrecht-Diskont, kam erst 1962 nach der Trennung.

Beide Brüder galten als medienscheu bis zur Paranoia. Theo wurde 1971 entführt und 17 Tage lang festgehalten, bevor seine Familie 7 Millionen DM Lösegeld zahlte. Danach mied Theo die Öffentlichkeit komplett.

Karl Albrecht starb 2014 mit einem geschätzten Vermögen von 21 Milliarden Euro als reichster Deutscher seiner Generation. Theo starb 2010, sein Erbe wurde auf rund 11 Milliarden Euro taxiert.

Wie wurden aus zwei Brüdern zwei Imperien?

1961 trafen die Brüder die Entscheidung, die Deutschland bis heute kartografisch teilt. Karl und Theo zerlegten die Albrecht-KG in zwei juristisch eigenständige Unternehmen: Aldi Nord in Essen, Aldi Süd im benachbarten Mülheim an der Ruhr. 1966 vollzogen die Brüder die Trennung auch finanziell.

Über den Anlass der Trennung wird bis heute spekuliert. Nach der bekanntesten Version wollte Theo Zigaretten ins Sortiment nehmen. Karl lehnte ab, weil Tabak die Hemmschwelle für Diebstahl senke und die Klientel verändere.

Ein Unternehmenssprecher nannte gegenüber der Presse nüchterner „betriebswirtschaftliche Gründe“. Wahrscheinlicher als der Tabak-Streit ist eine schlichte Erklärung: Zwei Alphatiere mit gegensätzlichen Führungsstilen fanden an demselben Schreibtisch keinen Platz.

Die Aufteilung folgt einer geografischen Linie, die Branchenleute heute Aldi-Äquator nennen. Die gedachte Markierung zieht sich vom Ruhrgebiet quer durch die Republik bis zur thüringisch-bayerischen Grenze. Aldi Nord bedient den Norden und den Osten, Aldi Süd den Westen und Süden.

International teilten die Brüder die Welt auf wie zwei Kinder ihre Spielzeugautos auf dem Kinderzimmerteppich. Aldi Nord bekam Belgien, die Niederlande, Frankreich, Luxemburg, Polen, Portugal, Spanien und Trader Joe’s in den USA. Aldi Süd erhielt Großbritannien, Irland, Italien, die Schweiz, Österreich, Ungarn, Slowenien, Australien, China und die regulären Aldi-Filialen in den USA.

Beide Konzerne gehören heute keinem Aktionär und keiner Familie mehr direkt, sondern jeweils Stiftungen im Doppelstiftungsmodell, bei Aldi Nord mit Sitz in Schleswig-Holstein, bei Aldi Süd in Bayern. Die Markus-, die Jacobus- und die Lukas-Stiftung kontrollieren Aldi Nord. Aldi Süd liegt zu 75 Prozent bei der Siepmann-Stiftung und zu 25 Prozent bei der Oertl- und der Elisen-Stiftung.

Die IKEA-Struktur liegt als Vergleich nahe: Auch IKEAs Konstrukt basiert auf zwei kaskadierten Stiftungen, die jeden Übernahmeversuch und jede Erbschaftsteuer ins Leere laufen lassen.

Wie verdient Aldi tatsächlich sein Geld?

Aldi verkauft Lebensmittel und einige Wochenangebote im Non-Food-Bereich. Bruttoumsatz minus Wareneinsatz, Personal, Miete und Logistik ergibt die Marge.

Aldi hat über Jahrzehnte sechs Hebel so konsequent genutzt, dass am Ende eine Marge stehen bleibt, mit der ein Vollsortimenter nicht überleben würde.

Hebel 1: Sortimentsdisziplin mit 1.800 Artikeln

Aldi Süd führt rund 1.800 Stammartikel (Stand: Juni 2026). Der Schnitt aller Discounter liegt nach Daten des Smhaggle-Gründers Sven Reuter bei rund 2.500 Produkten. Ein Edeka-Center führt 12.000 bis 60.000 Artikel, ein Globus-SB-Warenhaus geht noch darüber hinaus. Jeder zusätzliche Artikel kostet Regalmeter, Listungsaufwand, gebundenes Kapital im Bestand und zusätzliche Komplexitätskosten. Aldi vermeidet diese Kosten konsequent: Pro Produktgruppe stehen meist nur ein oder zwei Varianten im Regal, oft in der gängigsten Packungsgröße. So steigen die Bestellmengen pro Artikel und mit ihnen die Einkaufsmacht gegenüber den Herstellern.

Hebel 2: 90 Prozent Eigenmarken

Nach Analysen der Harvard Business School und mehrerer Branchenstudien sind rund 90 Prozent des Aldi-Sortiments Privatlabels. Mit Eigenmarken entfällt die Marketing-Marge des Markenherstellers, und Aldi bestimmt den Preis selbst.

Markenexperte Prof. Andreas Baetzgen hat gegenüber dem ZDF beschrieben, wie genau Aldi dabei vorgeht. Aldi gestaltet die Verpackungen bewusst in der Bildsprache der Markenartikel, mit denselben Schriftarten, Farben und Formen. Viele dieser Produkte laufen sogar in denselben Fabriken vom Band wie das Markenoriginal, oft mit leicht veränderter Rezeptur, manchmal mit identischer.

Hebel 3: Standardisierung als Skalierungsmotor

Aldi-Filialen ähneln sich weltweit bis in Regallayout, Möblierung und Lichtkonzept. Eine Filiale steht in wenigen Wochen. Ein erfahrener Filialleiter kann von Bayern nach Hessen wechseln und am ersten Tag loslegen.

Die Standardisierung senkt die Schulungskosten und beschleunigt die Expansion. Vollsortimenter, deren Marktbetreiber Sortiment und Ladenbau selbst bestimmen, kommen an diese Skaleneffekte nicht heran.

Hebel 4: Schlanker Personaleinsatz

Eine Aldi-Filiale kommt mit deutlich weniger Beschäftigten aus als ein vergleichbarer Supermarkt. Das Kassenpersonal scannt schnell, weil die Barcodes groß auf den Verpackungen stehen und Mehrfach-Scans möglich sind. Jeder Kunde, der in einer Aldi-Schlange hinter einem Großeinkauf gewartet hat, kennt das Tempo. Kleinere Händler können daraus lernen, denn im Stoßgeschäft verlängern auch langsame Scanner und Bondrucker die Schlange; welche Geräte für den Kassenplatz infrage kommen, ordnet der Vergleich der Kassenhardware ein.

Originalkartons im Regal sparen zusätzlich Kräfte zum Auspacken und Einsortieren. Beratung findet per Definition nicht statt.

Hebel 5: Eigene Immobilien und Stiftungs-Geduld

Aldi besitzt einen erheblichen Teil seiner Standorte selbst. Der Discounter sucht bewusst Lagen, die Vollsortimenter ablehnen würden, weil der Mix aus Verkehrsanbindung, Parkplatz und Quadratmeterpreis nicht zu ihrer Premium-Logik passt.

Aldi Nord beziffert seine eigenen Filialgrundstücke weltweit auf über 5.300 und gilt als nahezu schuldenfrei. Für einen wesentlichen Teil des Filialnetzes fällt die Miete als Kostenblock damit weg.

Hebel 6: Das Aktionsgeschäft als Margenturbo

Die berühmten Wochenartikel, vom Akkuschrauber bis zum E-Bike, bringen je nach Schätzung 10 bis 20 Prozent des weltweiten Umsatzes. Aldi kauft Restposten und Überbestände der Hersteller mit hohem Rabatt ein und verkauft sie limitiert, ohne nachzubestellen. Analystin Vissers von Coresight Research hat dieses Modell gegenüber Business Insider als „ziemlich clever“ bezeichnet. Aldi lockt so regelmäßig neue Kundschaft in die Filialen, ohne langfristig Kapital im Sortiment zu binden.

Warum kann Aldi billiger sein als Edeka und Rewe?

Den Preisvorsprung erklärt das Komplexitätskostenmanagement, ein Begriff, den Aldi selbst nie verwendet. Jeder zusätzliche Artikel im Sortiment erhöht nicht nur den Wareneinsatz, sondern auch die Kosten für Einkauf, Lagerhaltung, Logistik, Disposition, Inventur und Schwund.

Vollsortimenter holen diese Komplexitätskosten über das übrige Sortiment herein, denn das Eigenmarken-Mehl kostet bei ihnen am Ende fast genauso viel wie bei Aldi.

Sven Reuter hat in seiner Smhaggle-Studie nachgewiesen, dass im Basissortiment der Vollsortimenter und der Discounter bei vergleichbaren Eigenmarken kaum noch Preisunterschiede bestehen. Edeka, Rewe und Kaufland gleichen ihre Preise systematisch an Aldi und Lidl an, weil die Discounter beim Preis längst den Ton angeben.

Der Unterschied entsteht im Premiumsortiment, in den Aktionen und in der Margenstruktur. Vollsortimenter brauchen Frischetheken, Bäckereiabteilungen, Servicepersonal, eine ausgeleuchtete Ladenarchitektur und Marketingbudgets. Aldi verzichtet auf all das.

Aldi erzielt pro Quadratmeter Verkaufsfläche regelmäßig höhere Umsätze als deutsche Vollsortimenter, obwohl die Läden nur einen Bruchteil der Artikel führen. Diese Flächenproduktivität fasst den Vorsprung in einer Kennzahl zusammen.

Die Stiftungsstruktur tut ein Übriges. Ohne öffentliche Aktionäre muss Aldi keine Quartalsgewinne ausweisen und kann jahrelang in Preise und Expansion investieren, ohne nervös zu werden.

Aldi Süd gegen Aldi Nord: Wer ist heute größer?

Kunden behandeln Aldi Nord und Aldi Süd oft wie ein Unternehmen, wirtschaftlich unterscheiden sich die beiden Konzerne aber stark. Aldi Süd ist der wesentlich größere Konzern, vor allem dank der Expansion in den USA und der starken Position in Großbritannien und Australien. Aldi Nord ist kleiner und stärker auf Europa ausgerichtet. Mit Trader Joe’s hält der Essener Konzern allerdings einen Joker im US-Markt, und die meisten Kunden dort ahnen nicht, wem die Kette gehört.

Die Lebensmittelpraxis hat im Sommer 2025 dokumentiert, dass die deutschen Discounter ihren gemeinsamen Marktanteil zwar weiter ausbauten, Aldi Süd aber Marktanteile an Lidl verlor.

Lidl betreibt über 12.000 Filialen weltweit und zog 2022 mit 114,8 Milliarden Euro Umsatz erstmals an Aldi Süd vorbei. Aldi reagiert mit Wellen von Preissenkungen und einer aggressiven USA-Strategie.

Gehört Trader Joe’s wirklich zu Aldi?

Ja, Trader Joe’s gehört seit 1979 vollständig der Familie und den Stiftungen, die heute hinter Aldi Nord stehen. Im US-Lebensmittelhandel gilt diese Verbindung als eines der am besten gehüteten Geheimnisse. Theo Albrecht übernahm die kalifornische Supermarktkette damals für rund 70 Millionen Dollar von Joe Coulombe und ließ sie als getrennte Marke weiterführen.

Coulombes Markenwelt mit Hawaii-Hemden, Glocken statt Lautsprecherdurchsagen und einer leicht verschrobenen Auswahl im Regal blieb erhalten. Die neuen Eigentümer verschärften die Profitorientierung dahinter.

Aldi Nord verstand 1979, dass sich die amerikanische Mittelschicht mit deutschem Discount-Pragmatismus nicht locken ließ. Die Lösung war eine kulturelle Maskerade: Trader Joe’s verkauft im Kern dieselbe Idee wie Aldi, also ein straffes Eigenmarkensortiment zu kalkulierbaren Preisen, aber im Auftritt eines Boutique-Lebensmittelladens.

Nach Daten des Handelsmonitors handelsdaten.de erzielte Trader Joe’s 2024 etwa 13 Milliarden Euro Umsatz und ist damit das zweitwichtigste Auslandsgeschäft von Aldi Nord. Den Umsatz im deutschen Heimatmarkt von 14,6 Milliarden Euro hat die Kette noch nicht erreicht, liegt aber nur knapp darunter.

Wie hat Aldi die Welt erobert?

Aldi hat die Welt in einem jahrzehntelangen Geduldsspiel erobert. Aldi Süd eröffnete seinen ersten US-Markt 1976 in Iowa und expandierte 30 Jahre lang langsam, bevor das Tempo zunahm.

Nach Daten der Branchenanalysten von Coresight betreibt Aldi Süd rund 2.500 Filialen in den USA und ist nach Walmart und Kroger die drittgrößte Lebensmittelkette des Landes (Stand: Juni 2026). Bis Ende 2028 plant der Konzern weitere 800 Standorte. Ein Teil dieses Wachstums stammt aus der Übernahme der Winn-Dixie- und Harveys-Märkte von Southeastern Grocers im Jahr 2023, der größere Teil aus dem Bau eigener Filialen.

In Großbritannien haben Aldi und Lidl dem Marktführer Tesco über zehn Jahre hinweg systematisch Marktanteile abgenommen. Tesco führte als Reaktion eigene Discount-Linien ein und fuhr seine Premium-Strategie zurück. Die deutschen Discounter haben dem britischen Einzelhandel die Margenstruktur diktiert, ohne in der politischen Debatte präsent zu sein.

In Australien ist Aldi Süd seit 2001 aktiv und hat in zwei Jahrzehnten einen Marktanteil im hohen einstelligen Bereich aufgebaut. In einem oligopolistischen Markt wie dem australischen gilt ein solcher Aufbau als fast unmöglich. Aldi Süd ist 2019 in China gestartet, der Erfolg ist verhalten, der Markt aber zu groß, um auf ihn zu verzichten.

Aldi vermarktet sich in keinem Land als deutsche Marke. Die kulturellen Eigenheiten der Heimat bleiben außen vor, der Konzern übersetzt das Modell in die jeweilige Landessprache und passt das Sortiment lokal an. Aldi exportiert den Discount-Bauplan als Produkt, ohne mit seiner Herkunft zu werben. Diese Trennung von Modell und Herkunft erklärt, warum das Aldi-Modell weltweit wächst, während andere deutsche Marken im Ausland scheitern.

Stehen Aldi Nord und Aldi Süd vor der Wiedervereinigung?

Die Wirtschaftswoche hat im Sommer 2025 berichtet, dass die Eigentümerfamilien Albrecht (Aldi Nord) und Heister (Aldi Süd) seit Monaten vertraulich über eine Annäherung beider Konzerne sprechen. Mehrere Szenarien sollen im Gespräch sein, von einer gemeinsamen Holding bis zur vollständigen operativen Verschmelzung. Bis Juni 2026 haben beide Seiten die Gespräche weder bestätigt noch dementiert.

Wirtschaftlich wäre die Fusion seit Jahren überfällig. Aldi Nord und Aldi Süd kaufen bereits gemeinsam ein, führen weite Teile des Eigenmarken-Portfolios im Verbund und teilen sich Werbekampagnen bis hin zu identischen TV-Spots.

Die rechtliche Trennung wirkt zunehmend wie ein Relikt aus dem Jahr 1961. Ein gemeinsamer Konzern mit zusammen rund 112 Milliarden Euro Umsatz würde zu Lidl aufschließen und im US-Markt gegen Walmart und Costco mit anderem Gewicht auftreten.

Drei Hürden stehen allerdings im Weg.

Die asymmetrische Stiftungsstruktur

Beide Stiftungen sind kartellrechtlich eigenständige Konstrukte mit ungleichen Vermögensverhältnissen. Aldi Süd ist deutlich wertvoller, die Heister-Erben hätten in einer gemeinsamen Holding mehr zu verlieren als zu gewinnen.

Die regulatorische Hürde

Bundeskartellamt und EU-Wettbewerbsbehörde werden eine Fusion intensiv prüfen, weil der gemeinsame Marktanteil der beiden Konzerne in Deutschland in einigen Warengruppen über 25 Prozent liegt.

Integrationskosten in Milliardenhöhe

Eine Fusion dieser Größenordnung verschlingt zweistellige Milliardenbeträge für die Integration. Angesichts der Vorsicht beider Familien ist Stillstand wahrscheinlicher als der große Wurf. Schon die Berichte über Verhandlungen zeigen aber: Beide Seiten haben erkannt, dass die Welt 2026 anders aussieht als 1961.

Was können KMU-Entscheider vom Aldi-Geschäftsmodell lernen?

Als bloße Anekdote aus dem Einzelhandel gelesen, gibt das Aldi-Lehrstück seine eigentliche Lektion nicht preis. Fünf Lehren lassen sich auf jeden deutschen Mittelständler übertragen, ob im Maschinenbau, in der Software oder in der Beratung.

Lesetipp: Aldi & Co.: Wie verdienen Discounter mit Billigpreisen Milliarden?

Sortimentsdisziplin schlägt Sortimentsbreite

Mehr Produktvarianten erhöhen den Gewinn nur unter einer einzigen Bedingung: Die Komplexitätskosten müssen unter der Zusatzmarge bleiben. Viele Mittelständler haben über die Jahre Produktlinien angehäuft, die einzeln Geld verdienen, im Verbund aber Aufmerksamkeit und Kapital binden. Im Aldi-Stil fragen Sie sich jedes Jahr ehrlich: Welche Artikel ergeben Sinn, welche bleiben nur aus Tradition?

Eigenmarken-Logik gilt überall

Ein Unternehmen, das Komponenten oder Dienstleistungen weiterverkauft und dabei die Marge des Vorlieferanten mitbezahlt, lässt Geld liegen. Aldi macht systematisch das, was Software-as-a-Service-Anbieter mit White-Label-Produkten oder Reseller mit Private Label tun: Der Konzern bestimmt das Endprodukt selbst, statt Markenware einzukaufen.

Standardisierung skaliert, Sonderwünsche kosten

Jede Sonderlösung für einen Kunden wirkt im Moment kundenfreundlich und kostet im Mittel mehr, als sie einbringt. Aldi hat sechzig Jahre lang Nein zu lokalen Sortimentswünschen gesagt, weil die Standardisierung das eigentliche Produkt ist.

Geiz ist ein Wettbewerbsvorteil, kein Charakterfehler

Aldi spart am Lichtkonzept, am Ladenbau, an der Verpackung und am Personal für die Beratung. Was wie Geiz aussieht, ist eine konsequente Entscheidung: Aldi lenkt das Geld auf die Variable, die der Kunde unmittelbar sieht, den Preis. Mittelständler, die in die Gestaltung des Empfangsbereichs, Branding-Kampagnen oder eine Premium-Büroausstattung investieren, sollten ehrlich prüfen, ob diese Mittel beim Kunden ankommen.

Geduld und Privatkapital sind eine Waffe

Die Stiftungsstruktur erlaubt Aldi, in Jahrzehnten zu denken statt in Quartalen. Familienunternehmen und KMU, die langfristig planen können, haben strukturell einen Vorteil gegenüber jedem börsennotierten Wettbewerber, der nervös auf Quartalszahlen reagiert.

Dieselbe Logik galt für Coca-Colas Konzentratstrategie ebenso wie für Flixbus‘ Asset-light-Modell. Geduld ist Kapital, und Aldi hat das früher verstanden als jeder Wettbewerber.

Wie sicher ist das Aldi-Modell heute noch?

Das Aldi-Geschäftsmodell hat Inflation, Deflation, drei Wirtschaftskrisen, die Wiedervereinigung, die EU-Erweiterung und die digitale Disruption überlebt und bleibt eines der robustesten Konstrukte aus dem Erbe des Wirtschaftswunders. Offen ist vor allem, ob beide Aldis 2030 noch getrennt auftreten.

Drei Risiken zeichnen sich ab.

Sortimentsuntergrenze: Wie wenig ist zu wenig?

Aldi Süd nähert sich der unteren Sortimentsgrenze. Die Reduktion auf 1.800 Artikel hat laut Lebensmittelzeitung dazu geführt, dass regionale Lieferanten wie Schwälbchen, Frankenland oder Schwarzwaldmilch aus den Regalen verschwunden sind. Kürzt Aldi weiter, gerät genau das Prinzip ins Wanken, das den Discounter seit 60 Jahren ausmacht: Bei zu schmaler Auswahl wandern die Kunden zur Konkurrenz ab.

Wettbewerbsdruck von Lidl und Action

Lidl, europäische Hard-Discounter wie Action und die deutschen Vollsortimenter erhöhen den Wettbewerbsdruck. Edeka und Rewe bauen ihre Eigenmarken-Linien massiv aus. Discount-Preise sind im deutschen Lebensmittelhandel inzwischen überall Standard, und der historische Vorsprung von Aldi schrumpft.

Politische Risiken der internationalen Expansion

Im deutschen Stammgeschäft fehlen solche politischen Risiken, im Ausland nicht: In den USA drohen Zölle, in Großbritannien belasten die Folgekosten des Brexits das Geschäft, das China-Geschäft birgt eigene Risiken, und schwankende Energiekosten treffen die gesamte Produktionskette. Als Discounter reagiert Aldi besonders empfindlich auf steigende Einkaufspreise, weil sein Versprechen am unteren Ende des Preisbands liegt. Schwanken die Einkaufspreise zu stark, gerät die Marge unter Druck, ohne dass Aldi die Mehrkosten einfach an die Kunden weitergeben könnte.

Häufige Fragen zum Aldi-Geschäftsmodell

Glossar zentraler Begriffe

Aldi-Äquator

Gedachte Trennlinie, die Deutschland in die Vertriebsgebiete von Aldi Nord (Norden) und Aldi Süd (Süden) teilt. Die Linie verläuft vom Ruhrgebiet bis zur Grenze zwischen Thüringen und Bayern.

Aldisierung

Begriff aus der Wirtschaftssoziologie, eingeführt am Lehrstuhl der TU Braunschweig, für die Ausbreitung der Discounter-Logik auf Branchen außerhalb des Lebensmittelhandels.

Discounter

Vertriebsform mit schmalem Sortiment, hohem Eigenmarkenanteil, niedrigen Preisen und reduziertem Service. Karl und Theo Albrecht haben dieses Prinzip ab 1946 als Erste systematisch umgesetzt.

Doppelstiftungsmodell

Eigentumskonstrukt mit zwei verschachtelten Familienstiftungen, das Vermögen vor Erbschaftsteuer, Übernahme und familiärer Aufspaltung schützt. Aldi Nord, Aldi Süd und auch IKEA nutzen Varianten dieser Konstruktion.

Eigenmarke

Produkt, das ein Händler unter eigenem Markennamen vertreibt, oft vom selben Produzenten hergestellt wie ein vergleichbarer Markenartikel. Eigenmarken sparen die Markenmarge.

Flächenproduktivität

Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche und Jahr. Aldi erreicht hier Spitzenwerte, weil das straffe Sortiment einen hohen Warenumschlag pro Regalmeter ermöglicht.

Hard Discount

Reinform des Discount-Modells mit Fokus auf Eigenmarken, einfacher Ladenarchitektur und systematischem Verzicht auf Service. Aldi gilt als Begründer, Lidl und der niederländische Newcomer Action treiben das Modell weiter.

Komplexitätskostenmanagement

Strategischer Ansatz, alle nicht direkt produktbezogenen Kosten sichtbar zu machen, die durch zusätzliche Produktvarianten entstehen. Aldi hat diese Disziplin über Jahrzehnte perfektioniert.

Lean Operations

Aus dem Toyota-Produktionssystem abgeleitete Managementphilosophie, die alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten minimiert. Aldi war einer der ersten europäischen Einzelhändler, die dieses Prinzip konsequent auf den Handel übertragen haben.

Privatlabel

Internationale, im englischsprachigen Raum übliche Bezeichnung für Eigenmarken. Aldi-Privatlabels machen rund 90 Prozent des Sortiments aus.

Selbstbedienungsprinzip

Verkaufsform ohne Theke und Bedienpersonal, von den Albrecht-Brüdern als zentrales Sparelement in den deutschen Lebensmittelhandel eingeführt.

Skimpflation

Versteckte Qualitätsminderung, bei der ein Hersteller teure Zutaten durch günstigere ersetzt, ohne Preis oder Verpackungsangabe zu ändern.

Shrinkflation

Versteckte Preiserhöhung durch eine kleinere Packung bei gleichem Verkaufspreis. Verbraucherschutzorganisationen werfen Aldi und der Konkurrenz beide Mechanismen regelmäßig vor.

SKU (Stock Keeping Unit)

Einzelne Artikelvariante mit eigener Lagerkennung. Aldi Süd führt rund 1.800 SKUs, ein Edeka-Center bis zu 60.000.

Stiftungssitz

Rechtlicher Hauptsitz einer Familienstiftung, oft aus steuerlichen Gründen abweichend vom operativen Konzernsitz gewählt. Die Stiftungen von Aldi Nord sitzen in Nortorf (Schleswig-Holstein), die von Aldi Süd in Eichenau (Bayern).

Topkill

Branchenjargon für die gezielte Verdrängung lokaler Wettbewerber durch aggressive Preise und eine schnell wachsende Filialdichte. Aldi und Lidl gelten im internationalen Handel als Topkill-Spezialisten.

Wochenangebot

Von Aldi eingeführte Form limitierter Non-Food-Verkäufe mit hoher Marge. Die Wochenangebote bringen je nach Schätzung 10 bis 20 Prozent des weltweiten Aldi-Umsatzes.