Halbgare Produkte sind laut einer vielbeachteten These des Entwicklers Gerard kein Betriebsunfall, sondern das planbare Ergebnis kaputter Prioritäten. Sein Essay „Half-Baked Product“ trifft einen Nerv bei jedem, der schon einmal ein Feature nach dem anderen ausgeliefert hat, während das Kernproblem ungelöst blieb.
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Gerard erzählt die Geschichte eines fiktiven Herstellers intelligenter Backöfen für spanische Bäckereien. Der Kernalgorithmus, der die Backzeit automatisch bestimmen soll, funktioniert nur in einem Drittel der Fälle. Statt diesen Kern zu reparieren, verspricht der Gründer Investoren den ganzen Markt, der Vertrieb verkauft Kunden Funktionen, die es nicht gibt, und die Entwicklung baut Kerzenknöpfe und Ramadan-Modi.
Das Wichtigste in Kürze
- Nicht die Idee scheitert, sondern die Priorisierung: Sobald alles dringend ist, bleibt der Kern liegen.
- Vertrieb auf Provision verkauft Funktionen, die es nicht gibt; die Entwicklung trägt die Kosten der gebrochenen Versprechen.
- Jedes neue Feature verlängert das nächste, weil jeder Knopf mit allen alten Knöpfen koexistieren muss.
- Für den Mittelstand zählt: erst den Kernnutzen zuverlässig liefern, dann verbreitern.
Warum werden unfertige Produkte zur Norm?
Unfertige Produkte werden zur Norm, weil Organisationen jedes Anliegen gleichzeitig als dringend behandeln. Sobald jede Woche eine neue Anforderung nach vorne springt, arbeitet niemand mehr am eigentlichen Kernproblem, und die Reife bleibt dauerhaft auf halber Strecke stehen.
Gerards zentrale Beobachtung sitzt in einem Satz: „Wenn alles dringend ist, ist nichts dringend.“ Der drehbare Ofenboden, den der wichtigste Kunde verlangt, liegt anderthalb Monate auf dem Kanban-Board. Niemand übersieht die Anforderung, aber jede Woche schiebt sich etwas davor. Das ist kein Versagen einzelner Personen, sondern ein Fehler im System der Prioritäten.
Diese Diagnose passt in ein größeres Muster. Die Debatte um das Minimum Viable Product, seit Eric Ries‘ „Lean Startup“ von 2011 zum Standardvokabular geworden, war ursprünglich als Lernwerkzeug gedacht, nicht als Freibrief für dauerhaft unfertige Software. In der Praxis kippt das Prinzip oft ins Gegenteil: Aus „schnell lernen“ wird „schnell ausliefern“, und aus dem Prototyp wird das Produkt.
Was hat KI-Software mit dem Problem zu tun?
KI-Werkzeuge verschärfen das Problem, weil sie das Ausliefern billiger machen als das Durchdenken. Wer in Minuten Code generiert, produziert schneller Funktionen, aber nicht automatisch reife Produkte; die technischen Schulden wachsen mit jeder generierten Zeile.
Genau an dieser Stelle wird der Essay über die Bäckerei-Parabel hinaus aktuell. Das Open-Source-Projekt Godot hat KI-generierten Code inzwischen verboten, weil die Wartungslast die Beiträge übersteigt (siehe unseren Bericht zu Godots Verbot von KI-generiertem Code). Auch die Produktivitätsversprechen der Werkzeuge geraten ins Wanken: Eine kontrollierte Studie zeigt, dass erfahrene Entwickler mit KI im Schnitt langsamer werden, während andere Benchmarks KI-Agenten in Teilaufgaben vorn sehen. Kein Wunder, dass große Konzerne wie Adobe, Citi und Amazon ihren Mitarbeitern die KI wieder kappen.
Der Mechanismus dahinter ist simpel: Jedes neue Feature verlängert das nächste, weil, so Gerard, „jeder neue Knopf mit allen vorherigen Knöpfen koexistieren muss“. Generative Werkzeuge senken die Einstiegshürde für neue Knöpfe, ändern aber nichts an dieser wachsenden Komplexität. Die Rechnung kommt später, in Form von Wartung und Ausfällen.
Ein Produkt, das eine Sache zuverlässig löst, schlägt zehn Funktionen, die alle nur halb funktionieren.
— Michael Dobler, Herausgeber Dr. Web
Was können Mittelständler konkret mitnehmen?
Mittelständler sollten den Kernnutzen zuerst zuverlässig liefern und erst dann verbreitern. Klare Priorisierung, eine Instanz mit Vetorecht gegen Feature-Versprechen und ehrliche Reifegrade schützen vor dem Zyklus aus Tempo, Schulden und verlorenen Kunden.
Der wichtigste Hebel ist die Priorisierung: Statt jede Woche das lauteste Anliegen nach vorne zu ziehen, gehört das Kernproblem an die erste Stelle, bis es gelöst ist. Eine Roadmap mit maximal wenigen echten Top-Prioritäten verhindert, dass der drehbare Ofenboden anderthalb Monate liegen bleibt.
Daneben braucht der Vertrieb eine Bremse. Provisionsgetriebene Zusagen von Funktionen, die es noch nicht gibt, verlagern die Kosten in die Entwicklung und am Ende zum Kunden. Eine feste Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktteam, bei der zugesagte Funktionen vorab geprüft werden, kostet wenig und verhindert teure Enttäuschungen. Dass echte Substanz zieht, zeigt sich auch anderswo: Im B2B-Marketing schlägt echter Film den schnellen KI-Clip, und Baumärkte wie Bauhaus, Obi und Hornbach wachsen trotz Krise, weil ihr Kernangebot stimmt.
Am Ende hilft Ehrlichkeit über den Reifegrad. Ein als Beta gekennzeichnetes Produkt darf Lücken haben; ein als fertig verkauftes nicht. Diese Klarheit betrifft auch die Führungsebene, wie der jüngste Wechsel an der Bosch-Konzernspitze zeigt, und selbst kapitalkräftige Zukäufe wie bei Bechtles 450-Millionen-Kriegskasse ersetzen kein reifes Kernprodukt. Gerards Fazit bleibt dennoch eine Warnung: Sein Gründer glaubt am Ende, „das Problem war nie der Plan, sondern die Ausführung“, und übersieht damit genau seinen eigenen Fehler.
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- „Half-Baked Product“ (weli.dev)
